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Interview: Fluch und Segen charismatischer Führungspersönlichkeiten

Wie kein anderer verkörpert Steve Jobs die Marke Apple. Sein Rücktritt sorgte für großen Wirbel. Viel wird spekuliert, wie es mit Apple weitergehen wird, gilt Jobs doch als unersetzlich, dessen Charisma und kreatives Genie seinesgleichen sucht. Charisma hin oder her – ein Führungswechsel kann nur gelingen, wenn das Nachfolgemanagement langfristig geplant wurde. Doch gerade daran hapert es bei den meisten Unternehmen noch, so Professor Joachim Schwalbach.

Haufe Online-Redaktion: Warum ist Steve Jobs gerade ein Paradebeispiel für eine charismatische Führungspersönlichkeit?

Joachim Schwalbach: Als Steve Jobs 1997 zurück zu Apple kam, lag das Unternehmen sprichwörtlich am Boden. Michael Dell soll ihm sogar geraten haben, das Unternehmen zu liquidieren, da er keine Zukunftschancen mehr für Apple sah – eine Anekdote, die einen aus heutiger Sicht schmunzeln lässt, hat Jobs doch mittlerweile aus dem Unternehmen die wertvollste Marke der Welt gemacht. Was ihn vor allem auszeichnete, ist, dass er es schaffte, Produktinnovationen in einer Geschwindigkeit und Radikalität hervorzubringen, wie keinem vor ihm. Dabei grenzte er sich bewusst von anderen Unternehmen ab und beschritt neue Wege. Das verlangt nicht nur Mut zum Risiko und Zielstrebigkeit. Viel wichtiger ist es, andere im Unternehmen auch für die eigenen Ziele zu begeistern und ihnen das Vorhaben begreifbar zu machen. Und das gelingt nur, wenn man die nötigen kommunikativen Fähigkeiten besitzt.     

 

Haufe Online-Redaktion: Welche Rolle spielt dabei eine Vision?

Schwalbach: Der Begriff „Vision“ ist sperrig, ist er doch immer abstrakt und schwer in Worte zu fassen. Entscheidend ist vielmehr, dies durch Taten mit Leben zu füllen, wobei das Augenmerk darauf liegt, sich von anderen Wettbewerbern abzugrenzen – sei es durch radikal andere Produkte oder Organisationsmodelle. Denn grundsätzlich eint alle charismatischen Führungspersönlichkeiten die Vision, neue Wege zu beschreiten, die –sofern sie erfolgreich sind - beispielhaft für andere Unternehmen sind.

 

Haufe Online-Redaktion: Wo sehen Sie die wesentlichen Schattenseiten einer charismatischen Führungskraft – für „Apple-Fans“ war Steve Jobs ja quasi ein „iGod“?

Schwalbach: Grundsätzlich ist es immer ein Problem, wenn man auf ein Podest gestellt wird, wo man eigentlich nicht hingehört. Zum einen lässt die kritische Distanz und Würdigung der Führungskraft nach. Zugleich besteht auch für den Betroffenen selbst die Gefahr eines Realitätsverlustes. Im Irrglauben immer erfolgreich zu sein und nicht in Frage gestellt zu werden, ignoriert man eigene Fehler und wird schnell beratungsresistent. Am schlimmsten ist es jedoch, wenn die Führungskraft anfängt, sich für unersetzlich zu halten. Fatal daran ist, dass diese sich dann auch nicht genug Zeit nimmt – wenn überhaupt – Vorkehrungen für eine Nachfolgeregelung zu treffen.  

 

Haufe Online-Redaktion: Wie sollte ein gutes Nachfolgemanagement gestaltet sein?

Schwalbach: Entscheidend ist, dass es langfristig, mindestens fünf Jahre vorher, geplant ist. Des Weiteren sollte es dabei grundsätzlich darum gehen, einen internen Kandidaten systematisch aufzubauen. Da im „War for Talent“ aber stets die Gefahr besteht, dass High Potentials abgeworben werden, ist es anzuraten, sich besser einen Talent-Pool würdiger Nachfolger anzulegen, die wiederum nicht nur durch ihre fachliche Kompetenz, sondern vor allem durch ihre kommunikativen Fähigkeiten überzeugen. Denn letztlich soll der CEO das Unternehmen nach außen auch gut repräsentieren. Zu wissen, wie man mit den verschiedenen Anspruchsgruppen richtig umgeht und kommuniziert, ist dabei ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor. Und um beim Beispiel Steve Jobs zu bleiben, er beherrschte diese Kunst zur Perfektion.  

 

Haufe Online-Redaktion: Was würde denn für einen externen Kandidaten sprechen – oder anders gefragt, wann sollte einem internen Kandidaten nicht der Vorzug gegeben werden?

Schwalbach: Grundsätzlich ist die Wahl eines externen Kandidaten auch ein Armutszeugnis für das Unternehmen, ist es ihm doch nicht gelungen, einen würdigen Nachfolger selbst aufzubauen. Doch Studien belegen, dass es für Unternehmen, die sich gerade in einer Krisensituation befinden, in der Regel besser ist, einen externen Kandidaten ins Boot zu holen. Denn der Neue bringt nicht nur eine frische Perspektive mit. Ihm wird es auch wesentlich leichter fallen, sich von festgefahrenen Strukturen und Denkmustern, die im Unternehmen gelten, zu lösen. Widerstand ist dabei natürlich vorprogrammiert. Die Rückendeckung, die einem internen Nachfolger eher sicher ist, muss sich ein Externer erst noch erkämpfen.    

 

Haufe Online-Redaktion: Inwiefern kann ihm dabei eine charismatische Ausstrahlung helfen?

Schwalbach: Sehr, vorausgesetzt, er kann nicht nur gute Reden halten und sieht gut aus. Denn ich verstehe unter einer charismatischen Führungspersönlichkeit vor allem eins:  Eine Person, die sich durch außergewöhnliche Leistungen hervorgetan hat und damit eine Vorbildfunktion auf andere ausübt. Das A und O ist, dass sie vorzeigbare Ergebnisse liefert, an denen sie sich messen lässt. Zu Charisma gehört letzten Endes nachweisbarer Erfolg, Leistungsorientierung, Überzeugungskraft und Glaubwürdigkeit.

 

Das Interview führte Nicole Schrehardt.

 

Prof. Dr. Joachim Schwalbach

ist Professor für Internationales Management an der Humboldt-Universität zu Berlin und leitet das Institut für Management. Er ist ständiger Gast u.a. an den Universitäten Guangzhou, Peking, Stanford und Toulouse.

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