16.09.2011 | HR-Management

Interview: "Führungskräfte sollten deutlich sagen, wofür sie nicht stehen"

Klare Worte zu finden, ist nicht einfach. Gerade als Führungskraft lohnt es sich aber, eine deutliche Position zu beziehen. Das heißt aber auch, offen zu sagen, welche Dinge man kategorisch ablehnt. Warum sich der Mut zur Klarheit nicht nur für die Führungskraft, sondern auch für das gesamte Unternehmen auf lange Sicht bezahlt macht, hat uns Professor Niels Van Quaquebeke im Interview verraten.

Haufe Online-Redaktion: Sie haben herausgefunden, dass Mitarbeiter sich nicht nur an den Werten ihrer Vorgesetzten, sondern mindestens ebenso sehr an Dingen orientieren, die diese ablehnen. Inwiefern spielen Unterschiede in der Persönlichkeit hierbei auch eine Rolle?

Niels Van Quaquebeke: Im Schnitt haben "Unwerte", also das, was man vermeiden will, denselben Einfluss wie Werte auf Prozesse der Mitarbeiteridentifikation. Dennoch dürften sich hierbei auch deutliche Unterschiede zeigen, die am meisten damit zu tun haben, wie man als Person gestrickt ist. Will man beispielsweise immer höher, schneller, weiter, passen Ideale als Orientierung auch am besten zu einem. Menschen, die hingegen kein Risiko eingehen wollen und sehr stark sicherheitsorientiert sind, werden sich stärker an den "Unwerten" ihres Chefs orientieren, weil sie negative Konsequenzen vermeiden möchten.

 

Haufe Online-Redaktion: Wie können Führungskräfte dies in der Praxis am besten kommunizieren?

Van Quaquebeke: Am Sinnvollsten ist es, dies bereits beim ersten Kennenlernen, beim Antritt einer neuen Position oder auch im Bewerbungsgespräch klar hervorzuheben. Dabei sollte man zum einen sagen, wofür man persönlich steht und wohin es gehen soll. Gleichfalls ist es aber auch wichtig, darauf hinzuweisen, was man kategorisch ablehnt, im Sinne von "davor brauchen Sie sich bei mir nicht zu fürchten". Auf diese Weise definiert man klare Führungsleitlinien und Leitplanken, auf die man sich immer berufen kann. In der Konsequenz haben die Mitarbeiter dann auch eine klare Erwartungshaltung und wissen, woran sie bei Ihnen sind.  

 

Haufe Online-Redaktion: Macht man sich damit nicht auch angreifbarer für andere?

Van Quaquebeke: Natürlich. In dem man sich in gewissen Punkten dezidiert von anderen abgrenzt und klar Stellung bezieht, fällt es umso eher auf, wenn man gegen diese Prinzipien verstößt. Letztlich ist man dann an einer Mindestgröße, die man für sich persönlich festgelegt hat, gescheitert. Dies erklärt auch die Zurückhaltung vieler Unternehmen oder Manager, klare Worte zu finden. Wirft man einen Blick auf die eher blumig, vage gehaltenen Unternehmensleitbilder wird dies umso deutlicher. Denn dabei handelt es sich letztendlich um Ideale, die so nie erreicht werden können. Dennoch sehe ich in einem klaren Profil – sei es als Führungskraft oder auf Ebene des Unternehmensleitbilds – eher Vor- als Nachteile.

 

Haufe Online-Redaktion: An welche denken Sie da konkret?

Van Quaquebeke: Auf Unternehmensebene kann man sich von anderen Wettbewerbern  gezielt abgrenzen und so das Employer Branding bewusst stärken. Des Weiteren ist man  für potenzielle Bewerber umso greifbarer. Dadurch besteht auch weniger die Gefahr, dass sich Personen bewerben, deren Wertvorstellungen mit denen des Unternehmens nicht übereinstimmen. Andererseits kann sich auch im Laufe eines Mitarbeitergesprächs herausstellen, dass sich die Vorstellungen auf beiden Seiten geändert haben. In diesem Fall empfiehlt es sich, unter Umständen auch über eine Trennung im gegenseitigen Einvernehmen nachzudenken.

 

Haufe Online-Redaktion: Sehen Sie noch weitere positive Implikationen – vor allem in Hinblick auf das persönliche Miteinander?

Van Quaquebeke: Durchaus. Indem man klare Unwerte definiert, fällt es doch leichter, Fortschritte zu messen. Angenommen, man hat sich vorgenommen, miteinander im Unternehmen nicht respektlos umzugehen. Sinnvoll ist es dann, am Ende des Jahres eine Bilanz zu ziehen. Nach dem Motto "Wie haben wir denn bei den Unwerten abgeschnitten? Gab es Fälle, wo wir uns respektlos behandelt haben?". Lautet die Antwort "nein", sollte man diese Dinge umso mehr würdigen. Ich plädiere generell dafür, nicht alles für selbstverständlich zu nehmen. Vielleicht ist es auch eine typisch deutsche Eigenart, aber wir sind immer sehr stark auf Schwächen und Fehler fixiert, statt auch mal das Gute zu sehen und auch kleine Erfolge zu feiern. Mehr davon – und die Mitarbeiterzufriedenheit und -identifkation wäre um ein Vielfaches höher. Dabei sind es nicht immer die materiellen Belohnungen, die zählen. Lob und Anerkennung dafür, dass man es geschafft hat, vorher definierte "Unwerte" im Unternehmen nicht zu leben, setzt häufig ein deutlicheres Zeichen der Wertschätzung.

 

Das Interview führte Nicole Schrehardt.

 

Niels Van Quaquebeke

ist Professor für Leadership und Organizational Behavior an der Kühne Logistics University in Hamburg.

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