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Vier Prinzipien: Was Manager-Programme effektiv macht

Executive Education: Laut Studie sind unter anderem verbindliche Abmachungen zwischen allen Beteiligten erfolgskritisch.
Bild: Haufe Online Redaktion

Was macht Executive-Education-Programme effektiv? Die Studienautoren einer britischen Business School haben dies in Tiefeninterviews mit Führungskräften untersucht und konnten vier Prinzipien herausarbeiten, die für den Erfolg solcher Führungskräfteentwicklungsprogramme entscheidend sind.

Um herauszufinden, was Executive-Education-Programme effektiv macht, befragten Mitarbeiter der britischen Ashridge Business School jene, die unmittelbar und mitunter auf mehreren Ebenen involviert sind: obere Führungskräfte – als Entscheider über die Programmwahl auf der einen und potenzielle Zielgruppe auf der anderen Seite.

28 Top-Manager wurden in Tiefeninterviews qualitativ befragt, alle verfügten über Erfahrung im Planen und Durchführen von Executive-Education-Programmen. Einige hatten schon selbst Inhouse-Trainings für Manager durchgeführt. Aus ihrer Analyse der Antworten konnten die Studienautoren vier erfolgskritische Prinzipien ableiten.

Prinzip 1: Interessensgruppen

In die Planung und Durchführung von Executive-Education-Programmen sind verschiedene Stakeholder involviert: der Manager, sein Unternehmen und die Business School. Die Studienautoren messen allen drei Interessensgruppen eine hohe Bedeutung zu, denn alle Gruppen sind miteinander verwoben und tragen auf unterschiedlichen Ebenen zum Erfolg des Programms bei. Nur, wenn man diese Zusammenhänge begreift, könne man sicherstellen, dass die Lerninhalte ankommen und der Lerntransfer ins Unternehmen gelingt, schreiben die Autoren. Doch das ist gar nicht so einfach: Denn bei jedem Programm seien diese Interessensgruppen und ihre Anforderungen einzigartig, schreiben die Autoren. Das verdeutlichen sie anhand eines Beispiels: Beim virtuellen Lernen müssten etwa formalere Prozesse entwickelt und alle Beteiligten stärker eingebunden werden als beim Präsenzlernen.

Prinzip 2: Verträge

Wichtig sei zudem, dass die Beteiligten untereinander und mit allen anderen, die in die Weiterbildung involviert sind, Verträge abschließen, so ein weiteres Fazit der Studie. Damit sind informelle, aber verbindliche Abmachungen gemeint. Diese hätten einen signifikanten Einfluss auf die Effektivität der Lernmaßnahme, schreiben die Autoren. Sie unterscheiden zwischen drei Verträgen:

  • Erstens: der psychologische Vertrag zwischen Anbieter und Kunden, den die Autoren als äußerst erfolgskritisch bewerten. Der Anbieter müsse dafür echtes Verständnis für geschäftliches Umfeld und Organisationskultur des Kunden zeigen. Gleichzeitig müsse die Organisation des Kunden so offen wie möglich sein, wenn es um die aktuellen oder künftigen Lernbedarfe im Unternehmen geht.
  • Zweitens: der Vertrag innerhalb des Tutorenteams. Für gute Entwicklungsarbeit sei es wesentlich, dass die richtigen Mitglieder im Team sind, die – mit komplementären Fähigkeiten – gut zusammenarbeiten.
  • Drittens: der Vertrag zwischen  Business School und Teilnehmer. Dieser Vertrag legt eine partnerschaftliche Lern-Verantwortung fest: Die Fakultät ist dafür verantwortlich, dem Teilnehmer das Lernen zu erleichtern und ihm zu helfen, einen echten Mehrwert daraus zu ziehen. Der Teilnehmer wiederum verpflichtet sich, die Bereitschaft und Motivation zum Lernen mitzubringen.

Prinzip 3: Programminhalte

Um eine ständige Überprüfung der Programminhalte zu gewährleisten, müssten Prozesse rund um Qualität und Relevanz der Lehre, Lernmaterialien, Planung und Durchführung des Programms etabliert sein. Die Autoren unterscheiden dabei zwei Kategorien von Inhalten:

  • "Kopfdinge": Unterrichtsmaterialien, Lehrpläne, -methoden, Lerngeschwindigkeit, Raum für Reflexion
  • "Herzdinge": das richtige Maß an Unterstützung sowie die Herausforderung durch Peers und die Fakultät.

Prinzip 4: Kontext

Laut der Ashridge-Studie gibt es vier signifikante Kontextfaktoren:

  • persönliche Aspekte: Erwartungen, Fähigkeiten, Beruf und private Umstände, Erfahrung
  • der Klassenraum: Atmosphäre und Dynamik der Lernumgebung
  • organisationale Aspekte: Geschäftslandschaft und –umfeld
  • wirtschaftliche Aspekte: übergreifende gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends, die das geschäftliche Umfeld beeinflussen.

Werden diese vier Prinzipien in Executive-Education-Programmen berücksichtigt, nutzt dies laut Studie sowohl Individuum als auch Organisation: dem einen durch eine runde Lernerfahrung, dem anderen durch eine einflussreichere, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Lern- und Entwicklungsstrategie.


Checkliste: effektive Executive-Education-Programme

  • Das gewählte Programm ist – ebenso wie die gesamte Führungskräfteentwicklung – relevant für aktuelle oder künftige Organisationsthemen.
  • Das gewählte Programm passt strategisch zu den Geschäftszielen.
  • Das Top-Management ist – so weit wie möglich – in die Weiterbildung involviert.
  • Alle Stakeholder haben klare und realistische Erwartungen an das Programm.
  • Es wird nicht an der nötigen Diagnostik gespart.
  • Die Teilnehmer haben Raum für Reflexion, ihr Stundenplan ist nicht überfüllt.
  • Den Teilnehmern werden Tools und Techniken zur Verfügung gestellt, die sie nutzen können, wenn sie an ihren Arbeitsplatz zurückkehren.
  • Den Teilnehmern steht ein passender Lernort zur Verfügung.
  • Die Programmverantwortlichen überprüfen ständig Ausrichtung und Durchführung des Programms und passen diese bei Bedarf an.
  • Die Mitglieder der Fakultät tragen zur Wertschöpfung des Programms bei. 

Die komplette Studie finden Sie unter: www.ashridge.org.uk.

Schlagworte zum Thema:  MBA, Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung, Lernen

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