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Serie EU-Arbeitnehmerfreizügigkeit Teil 3: Osteuropäische Mentalität und Führungsstil

Im letzten Teil unserer Interview-Serie gibt unsere Osteuropa-Expertin Annette Becker praktische Tipps, welche Stolperfallen deutsche Chefs im Umgang mit osteuropäischen Mitarbeitern vermeiden sollten und welcher Führungsstil den größten Erfolg verspricht.

Haufe Online-Redaktion: Welche grundlegenden Dinge müssen deutsche Führungskräfte im Umgang mit osteuropäischen Mitarbeitern beachten?

Annette Becker: Große Schwierigkeiten bereitet osteuropäischen Mitarbeitern vor allem der direkte Kommunikationsstil der Deutschen. So neigen wir dazu, Kritik immer direkt und sachbezogen zu äußern, was Osteuropäer in dieser Form nicht gewöhnt sind. Diese formulieren Kritik eher indirekt, vorsichtig und meist verbunden mit einer grundlegenden spürbaren Wertschätzung gegenüber dem Kollegen beziehungsweise dem Mitarbeiter.

 

Haufe Online-Redaktion: Welche Folgen kann dies für die Zusammenarbeit haben? 

Becker: Angenommen ein deutscher Chef kritisiert seinen slowakischen Mitarbeiter harsch, weil dieser einen Fehler gemacht hat. Während der Deutsche denkt, er habe seinen Mitarbeiter lediglich sachbezogen kritisiert, nimmt der Slowake dies zutiefst persönlich. Zugleich fühlt er sich auch als Mensch abgelehnt und nicht mehr willkommen. Nicht selten kann dies ein Grund dafür sein, dass der slowakische Mitarbeiter über einen Jobwechsel nachdenkt oder – zur Überraschung des deutschen Vorgesetzten – sogar kündigt, da er kein Vertrauen mehr in das für ihn so wichtige Wohlwollen des Vorgesetzten hat.

 

Haufe Online-Redaktion: Nehmen Osteuropäer Kritik grundsätzlich persönlich?   

Becker: Ja, egal ob die Kritik sachbezogen vorgetragen wird oder nicht. Jede Äußerung wird immer auch als persönliche Äußerung interpretiert. Dies ist zugleich ein Ausdruck für die starke Beziehungsorientierung der Osteuropäer. Gegenseitiger Respekt, persönliche Wertschätzung und das Gefühl, willkommen und akzeptiert zu sein, spielen hierbei eine wichtige Rolle. Dinge, die osteuropäische Mitarbeiter bei ihren deutschen Chefs häufig vermissen. Das hängt auch damit zusammen, dass in Deutschland immer noch eine Kritikkultur vorherrschend ist. Alles, was schlecht läuft, wird sofort kritisiert. Lob für gute Leistungen fällt dagegen eher rar aus.

 

Haufe Online-Redaktion: Und in Osteuropa ist das nicht so?

Becker: Nein, Osteuropäer sprechen das Positive an und vermitteln ihrem Gegenüber immer wieder, wie sehr sie dessen Leistung schätzen. In Deutschland hat man dagegen häufig das Gefühl, gute Arbeit sei selbstverständlich und muss nicht extra gewürdigt werden.

 

Haufe Online-Redaktion: Osteuropäische Mitarbeiter brauchen also viel Lob…

Becker: Auf jeden Fall. Vorgesetzte sollten im Sinne eines „fürsorglichen Vaters“ (oder Mutter) dem Mitarbeiter regelmäßig das Gefühl geben, dass seine Arbeit gewertschätzt wird und er sieht, was dieser leistet. Auf dieser Basis kann ich auch Fehler ansprechen. Feedback und Feedforward, Wünsche und klar formulierte Erwartungen für die Zukunft, sind somit das A und O. Sätze wie „Du machst gute Fortschritte“ und „Das ist sehr gut, ich freue mich persönlich über Ihre Leistung“ machen einen großen Unterschied. Jedoch soll das nicht heißen, dass negative Beurteilungen nicht erlaubt sind. Entscheidend ist, wie die „Kritik“ verpackt ist. Die Kunst liegt darin, dem Mitarbeiter authentisch zu vermitteln, dass die Kritik keinen Einfluss auf die persönliche Beziehung ausübt. 

 

Haufe Online-Redaktion: Inwieweit sind Osteuropäer selbständige Arbeit gewöhnt?

Becker: Während deutsche Mitarbeiter im Idealfall tendenziell eher proaktiv sind, Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen und eine Bringschuld gegenüber ihren Vorgesetzten haben, müssen manche Osteuropäer selbständiges Arbeiten erst noch lernen und das Selbstvertrauen dafür entwickeln. Nicht jeder möchte Verantwortung übernehmen, denn in der Vergangenheit war dies nicht immer erwünscht und führte eher zu Nachteilen denn zu Vorteilen. Insbesondere, wenn Fehler passierten. Also hatte vor allem die ältere Generation gelernt, besser nicht aufzufallen.

 

Haufe Online-Redaktion: Welche Rolle hat in diesem Fall der Vorgesetzte?

Becker: Die ältere Generation ist es noch gewöhnt, genaue Vorgaben zu bekommen, und dass der Chef sich regelmäßig persönlich über den aktuellen Stand erkundigt. Der Vorgesetzte hat somit eine Holschuld zu erfüllen. Er muss regelmäßig zum Mitarbeiter kommen, nachfragen, ob alles in Ordnung ist, und Hilfe anbieten – etwas, was deutschen Führungskräften eher fremd ist und zu Missverständnissen führen kann. Insbesondere dann, wenn beide davon ausgehen, der andere wird sich schon melden, wenn es Probleme gibt.

 

Haufe Online-Redaktion: Was würden Sie deutschen Führungskräften in dieser Situation empfehlen?

Becker: Um zu vermeiden, dass es zu einem Vakuum in der Kommunikation kommt, sollten klare Kommunikationsregeln abgesprochen werden. Das heißt beispielsweise, wer wann wen informiert und wie viele Meetings nötig sind. Auf diese Weise schafft man gleiche Erwartungshaltungen und verhindert Missverständnisse.

 

Haufe Online-Redaktion: Haben Sie zu guter Letzt noch einen Tipp, den Sie Führungskräften unbedingt noch auf den Weg geben möchten?

Becker: Entscheidend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit osteuropäischen Mitarbeitern ist es, von Beginn an eine Beziehung zu ihnen aufzubauen. Erst wenn sie ihrem Chef mehr vertrauen, sind sie auch eher bereit, mit Problemen zu ihm zu kommen und Verantwortung zu übernehmen. Sollte der Mitarbeiter dennoch keine Fragen haben, heißt das nicht selbstverständlich, dass dieser keine hat. Vor allem in der Anfangszeit sollten deutsche Vorgesetzte öfters auf den Mitarbeiter zugehen und engmaschiger seine Fortschritte kontrollieren.

 

Das Interview führte Nicole Schrehardt.

 

Annette Becker

ist bei der ICUnet.AG als Interkulturelle Beraterin für Kundenprojekte mit Schwerpunkt Ost-/Mittelosteuropa und Zentralasien tätig.

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