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Die Digitalisierung verändert nicht nur die Geschäftsmodelle, sondern auch die Führungskultur – das Schlagwort hierzu lautet "Digital Leadership". Bild: Haufe Online Redaktion

Die Digitalisierung stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen: Der Innovationsdruck steigt, während die Rufe nach Veränderung lauter werden. Doch wohin sollte eine passende Change-Strategie überhaupt führen? Eine Orientierungshilfe in Sachen Digital Leadership.

Die Digitalisierung war zweifellos eines der Trendthemen im vergangenen Jahr. Anders als es die Rede vom Trend vermuten lässt, ist die Digitalisierung jedoch alles andere als eine vorübergehende Erscheinung - sie ist vielmehr ein sogenannter Megatrend: eine langanhaltende Entwicklung, die alle Bereiche des gesellschaftlichen Lebens prägt.

Die Digitalisierung der Geschäftswelt

Als Megatrend hat die Digitalisierung auch die Geschäftswelt längst erfasst. Beispiele dafür sind etwa Apple, Microsoft und Alphabet - ehemals Google -, die bereits seit Jahren zu den weltweit wertvollsten Markennamen zählen und regelmäßig in der Fortune-Liste der 500 umsatzstärksten Unternehmen auftauchen. Die Gründungsgeschichte dieser heutigen Technologie-Riesen ist der Stoff, aus dem Digitalisierungs-Legenden sind: Alle drei Unternehmen haben sich innerhalb weniger Jahre vom kleinen Start-Up zum Milliardenkonzern entwickelt – und das, obwohl ihre Produktideen bei vielen Investoren zunächst auf Unverständnis gestoßen waren.

Wandel in den Köpfen? 

Seither hat sich natürlich einiges getan und auch die etablierten Traditions-Unternehmen sind auf den Digitalisierungszug aufgesprungen. Ein entsprechendes "Mindset" hat sich scheinbar trotzdem noch nicht eingestellt: So zeigte jüngst eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum, dass gerade der Personalbereich oft die falschen Prioritäten setzt, wenn es um eine zeitgemäße Unternehmensstrategie geht. "Die Personaler lassen sich abhängen – und werden abgehängt, weil sie im digitalen Veränderungsprozess nicht als relevanter Partner des Managements wahrgenommen werden", resümiert Kienbaum-Geschäftsführer Jochen Kienbaum. Wer sich nicht abhängen lassen will, ist also gut beraten, sich die einschlägigen Management-Konzepte anzusehen.

Digital Leadership: Bindeglied zwischen HR und Management

Ein ganzes Bündel solcher Ansätze wird unter dem Schlagwort "Digital Leadership" verhandelt. Der Begriff wird dabei für drei verschiedene Aspekte verwendet:

  • Erstens: Unternehmensführung in der sogenannten Digital Economy. Hier geht es vor allem um veränderte Umweltbedingungen, Kundenbedürfnisse, Geschäftsmodelle und Wettbewerbschancen im Kontext der aktuellen Technologie- und Marktentwicklungen.
  • Zweitens: Personalführung in der Digital Economy. In diesem Zusammenhang geht es um Organisations- und Führungskonzepte, mit denen Performance und Kundenorientierung durch die Einbindung der Mitarbeiter verbessert werden sollen. Zudem steht die Rolle der Personalbereiche bei der Umsetzung entsprechender Change-Vorhaben im Mittelpunkt.
  • Drittens: Digital führende Unternehmen. In diesem Kontext wird unter anderem diskutiert, wie konkrete Technologie-Lösungen dazu beitragen können, Kommunikationsprozesse in Unternehmen zu verbessern und die betriebliche Weiterbildung zu ergänzen. Stichworte dazu sind Enterprise 2.0 sowie Social- und Mobile-Learning.

Schöne neue VUCA-Welt

Die drei Dimensionen des Digital Leadership greifen ineinander. Der Ausgangspunkt ist dabei die Einsicht, dass sich die Umwelt- und Marktbedingungen maßgeblich verändert haben: "Unsere heutige Digitalisierungs-Umweltsituation lässt sich mit dem aus dem US-Militärjargon stammenden Akronym VUCA ziemlich treffend beschreiben: Wir leben in volatilen, unsicheren, komplexen – in Englisch complex – und ambivalenten Zeiten", fasst der Personalmanagement-Experte Thorsten Petry zusammen.
In dieser sogenannten "VUCA"-Umwelt verändern sich auch die Anforderungen an das Management: So gilt es etwa, neue technologische Möglichkeiten in funktionierende Geschäftsmodelle zu überführen und flexibel auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren. Der Erfolg oder Misserfolg entsprechender Maßnahmen ist jedoch oft ungewiss. Daher kann es durchaus sinnvoll sein, anstelle von langfristigen Planungen auf eine "Kultur des pragmatischen Ausprobierens" zu setzen. Wichtig ist dabei allerdings nicht nur das Fachwissen von Einzelpersonen, sondern vielmehr der kollektive Wissensvorrat eines Unternehmens, also die Human Resources aller Mitarbeiter.

Kollektive Wertschöpfung in der Digital Economy

Spätestens an diesem Punkt wird deutlich, wie wichtig Personalführung in der Digital Economy ist. Um das kollektive Wissen im Unternehmen produktiv nutzen zu können, sollten die Mitarbeiter eingebunden werden – denn sie sind Träger von Wissen, Erfahrung, Ideen, Motivationen und damit ein wesentlicher Innovationsfaktor. Digital Leadership bedeutet also auch, Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen sich Potentiale entfalten können. Notwendig ist dazu einerseits eine geeignete Infrastruktur. So können etwa Kommunikations-Tools dabei helfen, einen medienbruchfreien und standortunabhängigen Informationsfluss zu ermöglichen. Andererseits geht es jedoch um weit mehr als nur Technologie: Von großer Bedeutung ist eine Unternehmenskultur, die Partizipation zulässt und fördert.

Führung als Dienstleistung

Die Basis hierfür ist ein Vertrauensverhältnis zwischen Führung und Mitarbeit. Die Aufgabe der Führungskräfte besteht entsprechend darin, die Mitarbeiter im selbstständigen Arbeiten zu unterstützen und nur dann ordnend einzugreifen, wenn Probleme entstehen. Diesen Leitgedanken nennt der Leadership-Experte Boris Kaehler das "Führen als Dienstleitung mit einer Ordnungs- und Unterstützungs-Funktion". Hieran wird deutlich, dass zeitgemäße Führung also keineswegs den völligen Wegfall von Hierarchien bedeutet. Vielmehr geht um ein neues Führungsverständnis, das Führung als Dienstleitung gegenüber den Mitarbeitern definiert.

Ambidextrie: Beide Hände am Steuer

Obwohl dieses Selbstverständnis für die Personalführung zentral ist, gibt es in jedem Unternehmen auch Bereiche und Themenfelder, in denen Partizipation wenig zielführend ist. Daher müssen die Führungskräfte individuell entscheiden können, wann und wo welcher Führungsstil sinnvoll ist. Die Fähigkeit, das richtige Führungs- und Organisationsmodell im passenden Kontext zu wählen, nennt die Organisationstheorie beidhändige Führung (Ambidextrie). Und gerade in Zeiten der Digitalisierung ist hier eine genaue Abwägung nötig, denn Patentrezepte gibt es nicht. Vielmehr sollten Führungskräfte nach je unternehmens- und bereichsspezifischen Kriterien bewerten, welcher Führungsstil angemessen ist und welche Organisationsformen passenden sind. Die Einrichtung von "bewussten Parallelstrukturen" ist dabei eine Möglichkeit von vielen.

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Schlagworte zum Thema:  Digital Leadership, Leadership, Human Resources (HR), HR-Management

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