Was leistet People Analytics mehr als das gute alte Personalcontrolling? Wo HR-Controlling aufhört und HR-Analytics anfangen, ist nicht so einfach festzulegen, wie es zunächst scheint. Versuch einer Abgrenzung.

Oberflächlich betrachtet liefert ein ausgereiftes HR-Controlling bereits viele Analysen und Auswertungen, die in Vorträgen und der Literatur als People Analytics bezeichnet werden. Ein markantes Unterscheidungskriterium ist, dass das Personalcontrolling die Daten meistens nicht selbst erhebt. Es gibt maximal Anstoß für Primärerhebungen. Zwar werden Mitarbeiterbefragungen üblicherweise von der Personalabteilung durchgeführt, die HR-Controlling-Abteilung arbeitet aber sekundäranalytisch. Sie führt also nach der Mitarbeiterbefragung die Analyse der Ergebnisse durch und fertigt dazu einen Bericht an.

People Analytics ist die "kreative Schwester" des Personalcontrollings

Meist arbeitet das Personalcontrolling zudem mit einem einmal festgelegten (wenngleich auch kontinuierlich weiterentwickelten) Kennzahlensystem. Die meisten Analysen werden monatlich, quartalsweise oder jährlich auf dieselbe Art und Weise durchgeführt, um eine Vergleichbarkeit herzustellen. Dagegen sind Analysen unter dem Begriff People Analytics (HR Analytics) die kreativen kleinen Schwestern des Personalcontrollings, welche Daten aus den verschiedensten Quellen kombinieren, um eine gezielte Fragestellung zu beantworten. Diese Daten kommen oft gar nicht aus dem eigenen Unternehmen, sondern aus öffentlichen Datenquellen. Oft genug werden auch eigene Datenerhebungen geplant, durchgeführt und ausgewertet.

HR-Controlling ist deskriptiv, People Analytics ist prädiktiv

HR-Reporting und Controlling sind deskriptiv angelegt. Sie beschreiben Vergangenes oder Gegenwärtiges. Die Idee von People Analytics ist dagegen ein umfassenderer und meist prädiktiver Ansatz, weshalb oft auch von "Predictive Analytics" gesprochen wird. Hier werden Erkenntnisse genutzt, um mögliche Zukunftsszenarien darzustellen und Zusammenhänge aufzudecken. Während im HR-Controlling beispielsweise die Entwicklung der Mitarbeiterstruktur über viele Jahre hinweg dokumentiert wird, haben People Analytics das Ziel, Einflussfaktoren für eine – beispielsweise nach Alter oder Kompetenzen – ausgeglichene Mitarbeiterstruktur zu identifizieren. Das Ziel ist, Ergebnisse zu liefern, die neue Vorgehensweisen im Personalwesen anregen. Man kann natürlich auch aus deskriptiven Beschreibungen Handlungsempfehlungen ableiten diese bieten aber keine Informationen über kausale Zusammenhänge im Gegensatz zu multivariaten Analyseverfahren (wie zum Beispiel einer Regressionsanalyse).

People Analytics verbindet HR-Daten mit Unternehmensdaten

People Analytics verbinden datenanalytisch und im Gegensatz zum Controlling nicht primär visuell HR-Daten und Unternehmensdaten, z. B. den Zusammenhang zwischen dem Besuch eines Schulungsprogramms für Servicemitarbeiter auf die Kundenzufriedenheit, um die Wirksamkeit des Schulungsprogramms nachzuweisen. (Dadurch lassen sich zunehmend bessere Vorhersagen treffen, wenn es darum geht, weitere Schulungsprogramme einzuführen oder eben auch zu verstehen was diese Trainings nicht leisten können und welche weiteren Faktoren gefördert werden können, um die Kundenzufriedenheit weiter zu steigern.)

Die Analysen, die wir unter People Analytics subsummieren, wenden statistische Analysen und fortgeschrittene Datenanalytik an, zum Beispiel multivariate Analysen. Ziel ist es, Ursache-Wirkungszusammenhänge aufzudecken und zu versuchen, kausale Zusammenhänge („A beeinflusst B“ oder „Nur wenn A hoch, dann B hoch/niedrig“) nicht nur zu interpretieren, sondern auch in den konkreten Daten durch Analysemethoden nachzuweisen.

Während das Personalcontrolling klassischerweise hauptsächlich Daten und Informationen in Hinblick auf Wertschöpfungsbeiträge von Mitarbeitern analysiert, gehen People Analytics weit darüber hinaus. Hier versuchen wir, ganz verschiedene Zusammenhänge im Unternehmen zu verstehen. Da es sich immer um Fragen rund um die Mitarbeiter und die Zusammenarbeit handelt, haben sie zwar letztendlich auch immer einen gewissen Einfluss auf die Produktivität und Leistungsfähigkeit, stehen aber nicht direkt in Bezug auf die Kosten. So ist zum Beispiel die Frage: „Wie groß sollten die Teller in der Kantine sein?“, eine typische People-Analytics-Fragestellung, denn die Tellergröße korreliert mit der Essensmenge, die ein Mitarbeiter zu sich nimmt (auch wenn das Essen für Mitarbeiter kostenlos ist und man sich unbegrenzt nachnehmen darf). Das Ergebnis hat damit zwar auch einen Bezug zu den Kosten für Essen, aber im Wesentlichen geht es darum, eine gute Balance zu finden, die einerseits eine ausreichende Essensmenge sicherstellt, andererseits nicht zu einem Nachmittagstief und langfristig zu Übergewicht führt.

Was Sie bei People-Analytics-Projekten in Sachen Datenschutz beachten müssen, lesen Sie im Beitrag "Big Datenschutz bei Big Data".

Multivariate Datenanalysen decken  Korrelationen und Kausalitäten auf

Das Personalcontrolling beobachtet und beschreibt auch, wie häufig etwas im Unternehmen passiert oder welche Geldströme fließen. Die Ergebnisse sind Fluktuationsraten oder Umsatz je Mitarbeiter. Diese Zahlen werden in ihrer zeitlichen Entwicklung und im Vergleich mit dem Markt (Benchmarking) interpretiert. People Analytics gehen hier deutlich weiter und versuchen, direkte Zusammenhänge zwischen diesen Daten zu ermitteln. Mit verschiedenen analytischen Methoden werden sowohl Korrelationen als auch Kausalitäten beleuchtet. Dies bedeutet, dass ein People-Analytics-Team über ein wesentlich tieferes statistisches Methodenwissen verfügen muss als eine Controlling-Abteilung.

HR wird zur vernetzten Abteilung

Dazu kommt, dass HR traditionell eher als separate Fachabteilung – böse Zungen würden sagen, als „Silo“ – im Unternehmen betrachtet wurde und wird, denn als vernetzte Abteilung, die die Bedarfe des Kerngeschäfts versteht. People-Analytics-Projekte lösen zwangsläufig diese Sichtweise auf und beginnen, strategische Unternehmensziele, Daten aus anderen Unternehmensbereichen und sogar öffentliche Daten in Analysen einzubeziehen. Deshalb finden People-Analytics-Projekte nicht ausschließlich oder notwendigerweise in der HR-Abteilung ihren Platz. Sie können ebenso auch in der Organisationsentwicklung, im Controlling oder in Strategiebereichen angesiedelt werden.


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Der obige Text ist ein Auszug aus dem Buch "People Analytics in der Praxis" von Cornelia Reindl und Stefanie Krügl, das 2017 bei Haufe erschienen ist. Das Buch zeigt, wie HR-Manager ihre Arbeit an mitarbeiterbezogenen Themen durch Daten ergänzen und somit den Erfordernissen eines digitalen Personalmanagements gerecht werden. Es vermittelt das nötige Grundwissen, um erste People-Analytics-Lösungen zu planen und einzusetzen.

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