30.03.2015 | Change Management

Freie Fahrt für erfolgreiche Veränderer

Viele Chefs können ihr Vorgehen beim Change Management selbst wählen, zeigt eine Studie.
Bild: MEV Verlag GmbH, Germany

Was macht einen wirksamen Change-Manager aus? Eine Studie kommt zu dem Ergebnis, dass erfolgreiche Führungskräfte bei Change-Projekten freie Hand haben – und das nötige Kleingeld. Das wissen sie offenbar zu nutzen, genießen sie doch meist ein gutes Standing im Unternehmen.

Der Studie zufolge verfügen viele erfolgreiche Veränderungsmanager, die die Studienautoren als "Change Leader" bezeichnen und zu der rund die Hälfte der befragten Führungskräfte zählt, über einige Jahre Führungserfahrung – 37 Prozent sogar von mehr als zehn Jahren. Im Schnitt führen sie aktuell zwischen einem und zehn Mitarbeiter und arbeiten zudem häufiger als andere im Mittelstand (32 Prozent).

Nach ihrem Arbeitsumfeld befragt, berichten insbesondere Führungskräfte aus der Gruppe der "Change Leader" davon, dass sie bei ihrem letzten Change-Management-Projekt hohe Freiheitsgrade genießen konnten. Dieser Aussage stimmen insgesamt rund 72 Prozent der mit Veränderungsprojekten befassten Führungskräfte zu, die das Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen Capgemini Consulting für seine Studie "Superkräfte oder Superteam - Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können" im deutsch- und englischsprachigen Raum online und mit qualitativen Interviews befragt hat.

Erfolgreiche Manager begleiten Change-Prozesse von Anfang an

Diese Freiheiten scheinen sie erfolgreich zu nutzen, wobei ihnen ihre langjährige Führungserfahrung zugute kommen dürfte: Denn in der Organisation genießt diese Gruppe meist ein gutes Standing. Dazu dürfte auch beitragen, dass diese Manager bei Change-Projekten den Wandel von Anfang an mitgestalten.

Nicht zuletzt haben die erfolgreichen "Change Leader" aber auch ein weiteres, bedeutendes Ass im Ärmel: Sie berichten von einer überwiegend guten beziehungsweise zufriedenstellenden Ausstattung mit finanziellen Ressourcen.

Die etwas weniger wirksamen Veränderer, die die Autoren in der Gruppe der "Change Manager" zusammenfassen und zu der gut ein Drittel der Befragten gehört, sind meist keine Top-Entscheider. Sie haben den Studienergebnissen zufolge etwas weniger Führungserfahrung als die "Change Leader", arbeiten zu zwei Dritteln in großen Unternehmen und bringen ein ausgeprägtes Methodenwissen zum Thema Organisationsentwicklung mit.

Warum der Gruppe der "Change Manager" der letzte Schliff fehlt, um wirklich erfolgreich zu sein, erklären die Autoren so: Diese Führungskräfte kämpften nämlich um ihre eigene Legitimation im Unternehmen und hielten an Hierarchien fest. Dadurch fehle ihnen oft der Blick für die richtige Herangehensweise.

Wer am Schema "F" festhält, kann wenig verändern

Die geringste Wirksamkeit im Change Management zeigt eine dritte Gruppe, die die Studienautoren "Change Controller" nennen und der sie ein Zehntel der Befragten zuordnen. Diese halten den Studienerkenntnissen zufolge gerne am Schema "F" fest, sind also wenig flexibel und steuern top-down. Die Führungskräfte dieser Gruppe kommen demnach zu einem Großteil aus Konzernen und haben im Gegensatz zu den anderen Gruppen in dieser Position zwar viel Fachexpertise, aber vergleichsweise wenige Fähigkeiten für die Bewältigung von Change-Prozessen. Sie verantworten neben Reorganisations-Projekten vor allem vom Management angeordnete Sparprogramme und erhalten von der Organisation wenig Unterstützung.

Um den noch wenig erfolgreichen "Change Controllern" Nachhilfe und den durchschnittlichen "Change Managern" den letzten Schliff zu geben, empfehlen die Studienautoren die Taktik "Stärken stärken": "Führungskräfte werden oft nur methodisch weitergebildet. Der höchste 'Return-on-Investment' lässt sich allerdings durch den Ausbau individueller Stärken erzielen", sagt Studienleiterin Ursula Bohn.

Umsetzbar sei dies idealerweise mit einem erfahrenen Mentor oder Coach, der dem Veränderer unter anderem bei der Selbstreflexion im Laufe des Projekts zur Seite steht.

Schlagworte zum Thema:  Change Management, Führung, Unternehmenskultur

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