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Bericht aus Bonn: IBM goes MyHammer

IBM will die Belegschaft auf eine Kernmannschaft reduzieren. Spezialisten sollen via Auktionen im Internet für Aufträge angeheuert werden. Dr. Hilmar Schneider vom Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit nimmt das geplante Modell unter die Lupe.

Unternehmen müssen Neues wagen und dabei Risiken eingehen. Manchmal stoßen sie dabei auf eine Goldader. Manchmal holen sie sich aber auch eine blutige Nase. In welche Kategorie die neue personalstrategische Blaupause gehört, womit IBM dieser Tage für Schlagzeilen sorgte, wird sich erst noch erweisen. Manches spricht jedoch dafür, dass der IT-Riese die Zeichen der Zeit – wie schon häufiger in der Vergangenheit – nicht richtig verstanden hat.

Die zunehmende Verlagerung unternehmerischer Verantwortung auf Arbeitnehmer ist ein Megatrend, der schleichend Einzug in die betriebliche Wirklichkeit gehalten und damit das Ende des Taylorismus eingeläutet hat. An die Stelle einer möglichst kleinteiligen Zerlegung von Produktionsprozessen mit starren und hierarchisch vorgegebenen Arbeitsabläufen treten mehr und mehr partiell eigenverantwortlich agierende Teams. Die Steuerung erfolgt zunehmend über Zielvereinbarungen statt Handlungsanweisungen. Auch die wachsende Bedeutung erfolgsabhängiger Entlohnungsbestandteile ist eine logische Folge dieser Entwicklung. Eine wesentliche Ursache für diesen Trend liegt in den inzwischen vorhandenen technischen Möglichkeiten einer kundenspezifischen Produktion, die unsere Gesellschaft im Sinne einer Lifestyle-Kultur verändert hat. Identitätsbildung durch individualspezifischen Konsum, über einen langen Zeitraum Privileg einer kleinen Oberschicht, ist zu einem Massenphänomen geworden. Ob individuelle Handyklingeltöne, individuell designte Laufschuhe oder personalisierte Medikamentencocktails: für jeden Geldbeutel ist etwas dabei. Das Zeitalter der standardisierten Massenproduktion ist vorbei.

Keiner hat bislang so konsequent zu Ende gedacht, was das für die Organisation von Produktionsprozessen bedeuten könnte, wie IBM. Das Unternehmen als physischer Produktionsort ist in diesem Konzept auf das allernotwendigste reduziert. Die Zahl der Mitarbeiter ist keine zählbare Größe mehr, weil es Mitarbeiter im klassischen Sinne kaum noch geben soll. Deren Aufgaben sollen Einzelunternehmer übernehmen, die über die ganze Welt verteilt sein können und nur noch über ein Auktionssystem an den Konzern gebunden sind. Die Dauer der Bindung beschränkt sich auf den Zeitraum, der jeweils zur Lösung einer Aufgabe erforderlich ist. Diese Subunternehmer sollen einem Bewertungssystem vergleichbar dem von Verkaufs- und Handwerkerportalen im Internet unterliegen. Vom darin erzielten Ranking hängen die Erfolgsaussichten für Anschlussverträge ab.

Zweifellos lässt sich eine solche Arbeitsorganisation bei der Herstellung von Software  leichter umsetzen als in der materiellen Produktion. Trotzdem scheint man bei IBM einem Missverständnis über die tieferen Hintergründe für die Ursachen der Verlagerung unternehmerischer Risiken auf Arbeitnehmer zu unterliegen. Anders als man es bei IBM zu sehen scheint, geht es dabei nicht in erster Linie um Kostensenkung. Es geht vielmehr um die Lösung eines Steuerungsproblems. In einer Welt der ungeheuer gestiegenen Vielzahl an Produktions- und Konsummöglichkeiten sind zentralistisch gesteuerte Unternehmen nicht mehr flexibel genug in der Lage, auf Marktveränderungen zu reagieren. Verantwortungsdelegation ist ein Wettbewerbsfaktor geworden.

Bei IBM will man dagegen offenbar den Taylorismus in neuem Gewand wiederbeleben. Aber die Vorstellung, man könne Abläufe, für die geistige Kreativität erforderlich ist, so zerlegen wie einen Montageprozess am Fließband greift ebenso zu kurz wie die eng damit verbundene Vorstellung, der Erfolg sei auf den Einzelnen reduzierbar. Dass Teams mehr sind als eine Ansammlung von Einzelnen, scheint hier noch nicht angekommen zu sein. Kreative Synergieeffekte benötigen physische Gruppendynamik. Virtuelle Vernetzung erhöht zweifellos die Verfügbarkeit von Ressourcen. Innovationsschübe für IBM sind davon aber nicht unbedingt zu erwarten. Eher im Gegenteil: Warum sollte jemand eine kreative Idee billig als Subunternehmer an IBM verkaufen, wenn sie sich als Patent unter eigenem Namen viel besser vermarkten lässt?

Fazit: Wenn sich Unternehmen ein Beispiel an IBM nehmen möchten, sollten sie sich über eines im Klaren sein: Wer in der Verlagerung unternehmerischer Verantwortung auf Arbeitnehmer ausschließlich ein Instrument für Kostensenkungen sieht, könnte leicht Schiffbruch erleiden. Die Kunst besteht darin, unternehmerische Verantwortung auf Mitarbeiter zu delegieren, ohne damit gleichzeitig die Corporate Identity zu zerstören.

 

Unser Experte vom IZA:

Dr. Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA), Bonn.

Einmal im Monat erläutert Dr. Hilmar Schneider die Zukunft der Arbeit aus Sicht des IZA und gibt Gestaltungsempfehlungen für die betriebliche Personalarbeit.

Berichte aus Bonn und Brüssel: Unsere Kolumnenserie

Dr. Hilmar Schneider und Klaus-Dieter Sohn berichten im 14-täglichen Wechsel Aktuelles aus ihrem Fachgebiet.

Die Kolumnen veröffentlichen wir auf unserer Startseite: www.haufe.de/personal

 

Bericht aus Brüssel: Ein europäischer Rahmen für Umstrukturierungen

 

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