0

23.11.2015 | Serie Agile Unternehmen

"Permanente Veränderung ist für uns die neue Beständigkeit"

Serienelemente
Ruper Stadler im Gespräch über Agilität bei Audi.
Bild: Promerit/Laslo Dani

In ihrem Buch "Das agile Unternehmen - Wie Organisationen sich neu erfinden" gehen Kai Anderson und Jane Uhlig aus der Perspektive von 30 Topmanagern den Fragen nach, wie man Konzerne flexibel hält und warum sich Weltmarktführer verändern sollten. Wir stellen Ihnen drei Interviews als Buchauszüge vor. Heute: Rupert Stadler, CEO Audi AG

Kai Anderson: Die Digitalisierung erleben Sie einerseits beim Einsatz von Technologie im Auto, andererseits aber durch veränderte Arbeitsweisen im Unternehmen. Sie haben eben schon Design Thinking genannt. Das sind bereits etablierte Arbeitsmethoden bei Ihnen?

Rupert Stadler: Wir denken nicht mehr in den Kategorien von gestern. Bits und Bytes erobern unsere Produkte. 2020 werden Hard- und Software bereits die Hälfte der Wertschöpfung im Auto ausmachen. Da ist die Frage berechtigt, ob wir dann noch Autohersteller oder eine IT-Company sind. Daraus folgt die Methode: Trends erkennen, neue Wege gehen, Ideen generieren. Insbesondere in der Technischen Entwicklung und im Vertrieb gehen wir stets neue Wege. Wenn ich aus dem Fenster schaue, sehe ich, wie ein neues Gebäude mit ungefähr 2000 modernen Arbeitsplätzen entsteht. Die gestalten wir natürlich so, dass unsere Mitarbeiter Raum für Kreativität und Innovationen haben. Parallel entstehen auch in unseren Produktionslinien immer wieder innovative Konzepte, die wir dann über alle Standorte ausrollen. Zum Beispiel holt bei uns in Ingolstadt ein Roboter mittels Kamera und Sauggreifer Kühlmittelbehälter aus einer tiefen Materialbox. Anschließend reicht er sie einem unserer Mitarbeiter. Ohne Schutzabtrennung, zur richtigen Zeit und in ergonomisch optimaler Position. Wir nennen das Smart Factory.

Anderson: Kommen wir zu Ihrer Person: Sie stehen jetzt an der Spitze eines der renommiertesten Unternehmen in Deutschland. Erläutern Sie kurz, wie Sie dahin gekommen sind und was für Sie persönlich die großen Veränderungsmomente waren?

Stadler: Ich komme aus einfachen Verhältnissen und musste im Leben immer hart arbeiten. Eine Prise Glück hatte ich auch. Aber am wichtigsten waren und sind sicher meine Vorgesetzten, Mitarbeiter und Kollegen. Die meisten von ihnen haben mich gefördert. Für dieses Umfeld bin ich sehr dankbar.

Anderson: Sie beteiligen Ihre Mitarbeiter am Unternehmenserfolg, eine immer üblichere Form der extrinsischen Motivation. Sind es nicht auch andere Faktoren, die dafür sorgen, dass Mitarbeiter ähnlich disponiert sind, wie Sie das gerade für sich schildern?

Stadler: Die Erfolgsbeteiligung ist nicht das, was die Menschen antreibt. Klar, verstecken müssen wir uns damit nicht. Aber sie ist der faire Dank. Unsere Mitarbeiter gehen mit einem besonderen Mindset an die Sache. Audianer sind Menschen, die mit viel Herzblut dabei sind, die ihr Produkt lieben, denen nachhaltiges Wirtschaften sehr wichtig ist und die sich richtig reinhängen, um den Vorsprung unserer Marke konsequent auszubauen. Wir sprechen hier von den Audi-Genen. Und offenbar spricht es sich herum, dass man sich bei Audi sehr gut einbringen und viel bewegen kann. Wir sind attraktivster Arbeitgeber unter den Autoherstellern in Deutschland. Die meisten Ingenieure wollen nach dem Studium zu uns.

Anderson: Die Zahl Ihrer Schnittstellen steigt. Wie managt man das?

Stadler: Wir nehmen in dieser vernetzten Welt aktiv an der Diskussion teil. Sie können Herausforderungen nicht lösen, indem Sie ihnen aus dem Weg gehen. Die »Audi Urban Future«-Initiative ist für mich eines der besten Beispiele. Dort arbeiten wir mit Vertretern aus Städteplanung, Politik, Gesellschaft und Architektur. Zudem schicken wir unsere Entwickler bewusst in die Mega-Cities, um die unterschiedlichen Bedürfnisse unserer Kunden zu verstehen und dann zu erfüllen. Neben unserem R&D-Center in Peking sind wir natürlich auch im Silicon Valley aktiv. Dort schicken wir unsere Entwickler in unser Electronics Research Lab. Anfang des Jahres ist ein Audi A7 zum Beispiel pilotiert von San Francisco nach Las Vegas gefahren, fehlerfrei im ganz normalen Straßenverkehr. Dazu braucht ein agiles Unternehmen viele schnelle Beiboote aus der Gründerszene, die experimentieren und programmieren.

Anderson: Ist Deutschland dafür der richtige Ort?

Stadler: Ich beobachte die Start-up- Szene in Berlin sehr genau. In Deutschland muss noch einiges geschehen, bis wir die Gründergeschwindigkeit anderer Länder erreichen werden. Daher bin ich auch für eine Kultur der Innovationsförderung. Wirtschaft und Politik müssen die digitale Revolution gemeinsam gestalten. Wären alle Ampeln in Deutschland bereits vernetzt, könnten wir im Jahr 900 Millionen Liter Kraftstoff sparen. Das entspricht mehr als zwei Millionen Tonnen weniger an CO2. Ich glaube, wir brauchen ein gemeinsames gesellschaftliches Verständnis, wie wir Technologie für mehr Sicherheit, Effizienz, Nachhaltigkeit und Lebensqualität einsetzen wollen. Packen wir das nicht, dann stehen wir als Technologiestandort und auch als Gesellschaft irgendwann im Abseits.

Anderson: Also viele Impulse, die gar nicht mehr unbedingt aus Deutschland kommen, sondern eher aus den Hotspots dieser Welt, wo Sie dann auch entsprechend vertreten sein müssen.

Stadler: Wir sind heute weltweit aufgestellt. Audi betreibt Forschungszentren an allen Hotspots in Europa, Asien und Nordamerika. Um unser Ziel von jährlich mehr als zwei Millionen verkauften Automobilen zu erreichen, müssen wir die Menschen in den Märkten verstehen und maßgeschneiderte Lösungen für innovative Mobilität anbieten. Wir haben unser Innovationstempo dafür in diesem Jahrzehnt nochmals enorm gesteigert. Permanente Veränderung ist für uns die neue Beständigkeit. Jeden Tag. Zu meinen Aufgaben gehört es, die Mannschaft genau darauf vorzubereiten.

Anderson: Super. Fast perfektes Schlusswort. Eine Frage habe ich noch: Ihr persönlich wichtigster Rat für Veränderungsfähigkeit ist …

Stadler: Sich nie zurücklehnen und meinen, man habe den Erfolg für sich gepachtet. Wir setzen den Tageskilometerzähler jeden Morgen auf null zurück und freuen uns über jede Etappe, die wir wieder als Erste gemeistert haben. Wir haben einen ambitionierten Angriffsplan. Audi ist ein agiles Unternehmen, denn Audi ist anders.

Jane Uhlig ist Kommunikationsexpertin, Publizistin und Geschäftsführerin von Jane Uhlig PR, Kai Anderson ist Gründungspartner der Promerit Management Consulting AG.

Das Interview ist ein Auszug aus dem Buch "Das agile Unternehmen - Wie Organisationen sich neu erfinden" von Kai Anderson und Jane Uhlig.

Bild: Campus

Haufe Online Redaktion

Agilität, Digital, Automobilproduktion, Vernetzung, Flexibilität, Konzern, Topmanager, Organisation

Aktuell

Meistgelesen