26.11.2015 | Serie Agile Unternehmen

"Neugier ist das beste Rezept für Fortschritt"

Serienelemente
Marita Kraemer im Gespräch mit Kai Anderson über Agilität bei Zurich.
Bild: Promerit/Laslo Dani

In ihrem Buch "Das agile Unternehmen - Wie Organisationen sich neu erfinden" gehen Kai Anderson und Jane Uhlig aus der Perspektive von 30 Topmanagern den Fragen nach, wie man Konzerne flexibel hält und warum sich Weltmarktführer verändern sollten. Wir stellen Ihnen drei Interviews als Buchauszüge vor. Heute: Marita Kraemer, Vorstand Credit & Surety, Zurich Gruppe Deutschland.

Jahne Uhlig: Was bedeutet für Sie Agilität im Unternehmen?

Marita Kraemer: Ich behaupte, dass keine Organisation, kein Unternehmen ohne agiles Management weiterkommt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ganz einfach agil sein. Das betrifft zum Beispiel das Thema Personal. Das agile Unternehmen besteht aus selbstbewussten und hoch kompetenten Mitarbeitern mit ausgeprägter Sozialkompetenz, die für Veränderungen nicht nur offen sind, sondern diese auch mit vorantreiben.

Uhlig: Als Sie begonnen haben, Führung zu übernehmen: Mussten Sie sich sehr stark verändern?

Kraemer: Die Anforderungen haben sich dahingehend geändert, dass ich eine komplette P&L-Verantwortung bekommen habe. Ich war nicht mehr nur für einen Teilausschnitt eines Unternehmens verantwortlich, wie vorher bei Dresdner Kleinwort Benson, sondern für ein komplettes Kreditversicherungsunternehmen. Von der Akquisition über Kundenbetreuung, Kreditabteilung, Restrukturierung bis zu Schadenabwicklung, Controlling, Rückversicherung, sprich: die gesamte Wertschöpfungskette eines Kreditversicherers. Und die Aussicht, jetzt kannst du dein eigenes Ding machen … darauf habe ich mich riesig gefreut.

Kai Anderson: Wie bringt man das eigene Führungsverständnis in die Organisation ein – auch vor dem Hintergrund, dass wir bei Führung heute von autonomeren Einheiten reden?

Kraemer: Das ist ein Lernprozess für alle. Es braucht Zeit, ein Team zu formen und auf das Führungsverständnis einzuschwören. Ich kann heute mit Fug und Recht sagen, dass wir uns im Laufe der Jahre zu einem exzellenten Team entwickelt haben.

Uhlig: Das heißt, die damals rekrutierten Mitarbeiter sind auch bis heute noch da?

Kraemer: Ja … weitgehend. Wir haben eine extrem niedrige Fluktuationsquote.

Uhlig: Aber das muss doch auch an Ihnen als Person liegen. Welche Eigenschaften zeichnen Sie diesbezüglich aus?

Kraemer: Man sagt mir nach, dass ich selbst Ahnung vom Business habe und dass ich motivieren kann. Außerdem bleibt ein Ja bei mir immer ein Ja. Die Mitarbeiter wissen, dass sie sich komplett auf mich verlassen können. Und ich stelle mich in kritischen Situationen vor sie, das schafft natürlich auch ein großes Vertrauensverhältnis.

Anderson: Heißt das, dass diese Eigenschaften auch auf Ihre Führungskräfte abgefärbt haben?

Kraemer: Ja, das ist so.

Anderson: Faire Organisation ist ein gutes Stichwort. Haben Sie das irgendwo manifestiert in Form von Unternehmenswerten oder Führungsleitlinien?

Kraemer: Das basiert eher auf meinem persönlichen Wertesystem. Ich habe auch keine Bücher gelesen, sondern es einfach so gemacht, wie ich es für richtig hielt.

Uhlig: Sie wirken sehr motiviert und gut gelaunt. Woher holen Sie sich Ihre Leidenschaft und diese Motivation für das Unternehmen?

Kraemer: Ich habe mal gesagt, wenn mir mein Job keinen Spaß macht, dann gehe ich. Da wäre ich auch konsequent. Aber er macht mir viel Freude – auch inhaltlich. Meine Kunden, meine Mitarbeiter, die spannenden Aufgaben … all das motiviert mich.

Anderson: Macht diese Einstellung nicht auch unabhängig?

Kraemer: Auch das. Ich habe wirklich große Freiheiten, das Geschäft nach meinen Vorstellungen zu gestalten, weil es über Jahre hinweg so erfolgreich läuft. Da gibt es keine großen Schwankungen, sondern einen kontinuierlich steigenden Fluss des Erfolgs. Und dies schafft natürlich Freiräume innerhalb des Unternehmens.

Anderson: Achten Sie bei der Besetzung von Positionen ganz bewusst auf unterschiedliche kulturelle Backgrounds und Mentalitäten?

Kraemer: Wir sind eine bunte Organisation mit Mitarbeitern sowohl inner- als auch außereuropäischer Herkunft. Und von den unterschiedlichen Denkweisen und Kulturen leben wir auch. Die bereichern eine Organisation ungemein.

Anderson: Wie sieht es denn mit Funktionswechseln innerhalb eines Bereichs aus?

Kraemer: Das machen wir auch. Einer meiner Bereichsleiter lässt pilotweise gerade seine Gruppenleiter rotieren (lacht). Nicht was Sie denken … es geht um den Funktionswechsel: Wer heute Akquise macht, geht für ein paar Wochen ins Back Office oder in die Kundenbetreuung und umgekehrt.

Anderson: Ist auch nicht ganz bequem für den einen oder anderen.

Kraemer: Nein, aber es ist total wichtig, die Arbeit des anderen näher zu erleben, um sie besser beurteilen und auch ganz anders wertschätzen zu können.

Anderson: Würden Sie so etwas im Erfolgsfall zum Prinzip für Ihren Bereich erheben?

Kraemer: Selbstverständlich! In einigen Bereichen ist es allerdings leichter durchführbar als in anderen.

Anderson: Sie erzeugen damit also Transparenz, ähnlich wie bei Fehlermanagement?

Kraemer: Ja, Transparenz ist für mich sehr wichtig. Das gilt zum Beispiel auch für die Weiterentwicklung der Strategie. Nie im stillen Kämmerlein ausbrüten, sondern alle miteinbeziehen und mitnehmen. Denn nur dann können die Mitarbeiter die gemeinsame Strategie wirklich leben.

Uhlig: Und die Motivation kommt also aus einer gemeinsamen Vision?

Kraemer: Ja, aus der Vision und sie wahr werden zu lassen. Es gibt hierzu ein tolles Zitat von Antoine de Saint-Exupéry: »Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.« Ich finde, das trifft es sehr gut.

Uhlig: Und das hat wieder viel mit Emotionalität zu tun.

Anderson: Wie geht man mit Menschen um, die per se nicht so emotional sind? Da gibt es ja Unterschiede. Wir in Deutschland sind ja nicht unbedingt überbordend, was Emotionen angeht. Im Vergleich zu den USA haben wir einen gewaltigen Unterschied.
Kraemer: Also ich bin der Meinung, dass man es irgendwann schafft, diese Emotion aufzubauen. Meine Erfahrung ist, dass auf Dauer die Engagierten mit ihrer Vorwärtsmentalität die Skeptiker im Team anstecken. Das gehört zur Gruppendynamik.

Anderson: Spätestens wenn sie selber einen Teil zum Erfolg beigetragen haben, oder?

Kraemer: Ja. Wenn sie auch sehen, dass es funktioniert.

Uhlig: Ihr wichtigster Rat zur Veränderungsfähigkeit?

Kraemer: Zunächst heißt das, die Weitsicht haben, Chancen zu erkennen, den Mut haben, diese Chancen zu ergreifen, und die Kompetenz haben, daraus entstehende Risiken zu beherrschen. Das heißt aber auch: Neugierig bleiben, immer neugierig bleiben, nach allen Seiten. Nicht in einen Trott verfallen und selbstzufrieden und bequem werden. Das ist gefährlich! Und auch in der Lage sein, vermeintliche Sicherheiten hinter sich zu lassen. Ich finde auch, mit jedem Gespräch, mit jeder Aktion entwickelt man sich selbst auch wieder ein Stück weiter. Neugier ist eigentlich das beste Rezept für Fortschritt.

Jane Uhlig ist Kommunikationsexpertin, Publizistin und Geschäftsführerin von Jane Uhlig PR, Kai Anderson ist Gründungspartner der Promerit Management Consulting AG.

Das Interview ist ein Auszug aus dem Buch "Das agile Unternehmen - Wie Organisationen sich neu erfinden" von Kai Anderson und Jane Uhlig.

Bild: Campus

Schlagworte zum Thema:  Agilität, Flexibilität, Führung, Organisation, Konzern, Topmanager

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