19.11.2015 | Serie Agile Unternehmen

"Zufriedenheit leisten wir uns nicht"

Serienelemente
Jane Uhlig und Kai Anderson im Gespräch mit Mathias Döpfner über Agilität bei Springer.
Bild: Promerit/Laslo Dani

In ihrem Buch "Das agile Unternehmen - Wie Organisationen sich neu erfinden" gehen Kai Anderson und Jane Uhlig aus der Perspektive von 30 Topmanagern den Fragen nach, wie man Konzerne flexibel hält und warum sich Weltmarktführer verändern sollten. Wir stellen Ihnen drei Interviews als Buchauszüge vor. Heute: Mathias Döpfner, CEO der Axel Springer SE.

Kai Anderson: Welche Fähigkeiten zur Veränderung müssen Ihre Journalisten und Mitarbeiter mitbringen?

Mathias Döpfner: Die Vertriebswege, die Darstellungsformen, die Arbeitsweisen ändern sich – und vieles mehr. An inhaltlichen Qualitätsstandards und unseren Werten halten wir jedoch fest. Je besser man weiß, was man bewahren will, desto besser kann man sich radikal verändern. Und mit dieser Haltung haben wir unseren Mitarbeitern in den letzten Jahren sehr viele Veränderungen zugemutet. Wenn es so etwas gibt wie den »Veränderungsmuskel«, dann ist der bei uns besonders gut trainiert. Gestählt wie im Fitnessstudio. Weil wir uns kontinuierlich verändern, ist es für uns nicht mehr so schockierend, wenn es schon wieder nötig ist. Und die Mitarbeiter haben natürlich auch gelernt, dass sie für Veränderungen belohnt werden. Dass die Veränderungen Arbeitsplätze sicherer machen, weil sichere Arbeitsplätze Wertsteigerungen erfordern. Und dann sagt sich der Mitarbeiter: Jetzt haben wir uns schon dreimal verändert und dreimal was anders gemacht als früher – und das hat jedes Mal zum Ziel geführt.

Anderson: Zufriedenheit, so weit man blickt?

Döpfner: Im Gegenteil. Zufriedenheit leisten wir uns nicht. Wer zufrieden ist, der ist irgendwie träge, der wird auch schnell selbstzufrieden. Glück und Freude sollte man unbedingt empfinden und zulassen, auch Stolz auf das Erreichte. Aber niemals Zufriedenheit. Und deswegen wende ich mich gegen das bräsige Dasein des Marktführers, der alles erkennbar besser macht als andere. Es mag ja sein, dass wir unter den traditionellen Unternehmen unserer Branche in Europa vermutlich am besten dastehen.

Jane Uhlig: Aber?

Döpfner: Das spielt keine Rolle für die Beantwortung der Frage, ob Axel Springer langfristig erfolgreich sein wird. Das wird entscheidend dadurch bestimmt, wie wir uns gegenüber den großen neuen digitalen Wettbewerbern aufstellen. Damit meine ich einerseits die großen Technologiegiganten Amazon, Facebook oder Google, andererseits die vielen disruptiven digitalen
Verlage wie Vox Media, Huffington Post, BuzzFeed oder Vice, die mit Start-up- Energie antreten und vielleicht alte Marken und Verlage einfach von der Bildfläche blasen. Angesichts dieser Herausforderungen besteht kein Anlass zu Zufriedenheit oder Selbstzufriedenheit.

Anderson: Wie gehen Sie mit Fehlern um?

Döpfner: Man sollte sich nicht von Fehlern entmutigen lassen. Die berühmte Fehlerkultur – das ist etwas, was wir im Silicon Valley lernen, das heißt Fehler machen, Fehler zulassen, Fehler schnell korrigieren. Allerdings: Manchmal habe ich das Gefühl, der Fehler wird fast schon verherrlicht. Natürlich ist es besser, wenn man viele Sachen richtig macht.

Uhlig: Wie motivieren Sie sich angesichts Ihrer langen Tätigkeit als Vorstandsvorsitzender?

Döpfner: Ganz genau weiß ich es selbst nicht. Sicher spielt ein gewisses Grundnaturell eine Rolle. Außerdem weiß ich, dass die größten Herausforderungen noch vor uns liegen. Wenn man wirklich etwas langfristig Erfolgreiches gestalten möchte, gibt es auch in den kommenden Jahren viel Arbeit zu tun. Und drittens: Es wirkt enorm motivierend, wenn man positive Resonanz von Mitarbeitern bekommt. Und damit meine ich keine Komplimente. Es geht mir um das Gefühl, dass Mitarbeiter Freude haben an dem, was sie machen, dass sie am Erfolg Spaß haben, dass sie stolz darauf sind, in unserem Unternehmen zu arbeiten, dass sie mit Lust und Energie am Wettbewerb vorbeiziehen. Und schließlich hängt meine Motivation auch mit den Selbstzweifeln zusammen, die ich immer wieder bei meinen Entscheidungen habe. Wenn man die Zweifel überwindet und etwas macht, obwohl einem ganz viele sagen, das werde nichts, das sollte man so nicht machen – wenn man sich entscheidet und das dann aufgeht: Das ist ein tolles Gefühl.

Uhlig: Wann hatten Sie die meisten Zweifel?

Döpfner: Das dürfte ganz am Anfang meiner Amtszeit als Vorstandsvorsitzender gewesen sein, als wir die Auseinandersetzung mit Leo Kirch hatten. Ich hatte 30 Tage Zeit, um zu entscheiden, ob wir eine »put option« gegen unseren zweitgrößten Aktionär – der als der größte Haifisch der deutschen Medienbranche galt! – ausüben oder nicht. Verwerfe ich sie, habe ich mein Selbstwertgefühl und meine Integrität gleich zu Beginn an der Garderobe abgegeben. Übe ich sie aus, ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich nach drei Monaten entlassen bin, überragend hoch. Das waren keine erfreulichen Startbedingungen.

Uhlig: Und wie haben Sie es geschafft? Einfach durch und …?

Döpfner: Meine Erfahrung ist, dass mich großer Druck und große Probleme sehr konzentriert, sehr entschieden machen. Wir fassten also damals die Grundsatzentscheidung: Wir ziehen diese Angelegenheit nach bestem Wissen und Gewissen so integer, klar und sachlich wie möglich durch und weichen nicht vom Weg ab. Wir machen keinen falschen Kompromiss, verzichten auf Tricks und Scharaden. Wenn es gut geht, dann haben wir es integer gewonnen, und wenn es schiefgeht, dann haben wir es integer verloren. Und vielleicht ist das die Lehre: Wenn Sie einmal so eine Schlacht mit diesem inneren Koordinatensystem für sich entschieden haben, dann ist es nachher kaum verlockend, wegen weniger wichtiger Auseinandersetzungen faule Kompromisse zu machen. Man bleibt bei dieser Linie.

Uhlig: Sie haben Musikwissenschaften und Geisteswissenschaften studiert und haben lange Zeit als Journalist gearbeitet. Heute sind Sie Unternehmer. Wie passt das zusammen?

Döpfner: Vielleicht waren mein Studienhintergrund und meine journalistische Tätigkeit sogar ganz gute Voraussetzungen. Beides hilft dabei, Axel Springer als Kreativunternehmen zu führen. Wer als Jurist oder Betriebswirt plötzlich mit einem anstrengenden, aber hochbegabten Reporter sprechen muss, ist vielleicht überfordert oder fühlt sich missverstanden. Aber ich glaube, man kann auch Medizin studieren und einen Verlag erfolgreich führen. Mich haben die betriebswirtschaftlichen, kaufmännischen Aufgaben schon immer sehr interessiert, zum Beispiel das Verhandeln. Und es gab eine gewisse Ambivalenz: Ich wollte Journalist sein, aber ich wollte auch Unternehmer sein. Und das konnte ich hier in diesem Job so zusammenbringen. Deswegen bin ich jeden Tag froh, wenn ich ins Büro gehe.

Jane Uhlig ist Kommunikationsexpertin, Publizistin und Geschäftsführerin von Jane Uhlig PR, Kai Anderson ist Gründungspartner der Promerit Management Consulting AG.

Das Interview ist ein Auszug aus dem Buch "Das agile Unternehmen - Wie Organisationen sich neu erfinden" von Kai Anderson und Jane Uhlig.

Bild: Campus

Schlagworte zum Thema:  Agilität, Zufriedenheit, Digital, Fehler, Flexibilität, Konzern, Topmanager, Organisation

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