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Seminare aus dem Katalog sind out. Stattdessen muss sich die Personalentwicklung an individueller Nachfrage orientieren. Bild: MEV Verlag GmbH, Germany

In der agilen Arbeitswelt ändert sich auch die Bewertungsgrundlage von Personalentwicklung: Statt Input und Output zu messen, liegt der Fokus auf dem "Outcome" für das Unternehmen.

In vielen Unternehmen ist der Nutzen der Abteilung Personalentwicklung nicht klar. Das wird besonders deutlich, wenn man sich die Kennzahlen anschaut, mit denen die Abteilung PE bewertet wird.

Woran muss sich Personalentwicklung wirklich messen lassen?

In der Vergangenheit lag der Fokus häufig auf Input und Output der Abteilung Personalentwicklung. Kennzahlen wie Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter, Weiterbildungsbudget insgesamt oder durchschnittliche Dauer von Veranstaltungen zeigten, wie emsig eine Personalentwicklung war – unabhängig vom realen Bedarf oder gar den erhofften Ergebnissen. Dazu kamen dann noch output-orientierte Evaluationskriterien wie Seminarangebote, Konzeption neuer Lernvideos (Input) oder realisierte Weiterbildungstage pro Mitarbeiter, Anteil von intern besetzten Führungspositionen etc. Man konnte als Personalentwicklung also belegen, was man im letzten Jahr „geleistet“ hat. All diese Controllingkennzahlen vermitteln aber eigentlich nur eines: die Ignoranz des tatsächlichen Stellenwertes von Weiterbildung im betrieblichen Kontext!

Interessant und relevant ist der Outcome, also das Ergebnis: Was hat sich durch Personalentwicklung verändert bzw. verbessert? Das können Arbeitsabläufe, Fehlerquoten aber auch die Innovationsfähigkeit der Organisation sein.

Outcome statt Input & Output

Die Beratungsgesellschaft Jetter-HR-Management-Consulting führte Anfang 2005 eine Studie durch, um herauszufinden, mit welchen Methoden die deutschen Konzerne den Nutzen ihrer Personalentwicklung messen. 20 der 30 Dax-Unternehmen beteiligten sich an der Umfrage. Das Controlling von Personalentwicklungsmaßnahmen orientierte sich noch überwiegend am Input, bezog also primär Aufwandskriterien mit ein, zum Beispiel die Bildungsausgaben pro Mitarbeiter, vernachlässigt aber den Outcome, also was es wirklich dem Unternehmen gebracht hat. Politisch gesehen ist das verständlich, sinnvoll ist es deswegen aber noch lange nicht.

Zugegeben die Bewertung des Outcome ist deutlich schwieriger und das Ergebnis nicht eindeutig der Personalentwicklung zuzuschreiben. Dennoch ist ein Festhalten an einem In- und Output-orientierten Referenzrahmen ein Hemmnis, agiles Lernen und agile Personalentwicklung intern zu verkaufen und den Wert der PE-Arbeit klar zu machen. Stellt man sich jedoch der Bewertung des Outcomes, so dreht sich der Fokus: Statt der PE stehen nun der bzw. die Lerner und ihre Bedürfnisse im Mittelpunkt.

Learning on demand statt Lernen auf Vorrat

Fassen wir die bisherigen Erkenntnisse zusammen, so muss Personalentwicklung am Bedarf des individuellen Lerners in seiner Arbeitssituation ausgerichtet werden, um den höchsten Impact für den Mitarbeiter und das Unternehmen zu erreichen. Klassische Personalentwicklung basiert allerdings eher auf der Philosophie „Lernen auf Vorrat“. In gut geplanten Weiterbildungskatalogen werden z.B. Mentoringprogramme jährlich einmal gestartet und Seminare vielleicht mehrfach im Jahr angeboten, in denen die Teilnehmer dann einen ganzen Themenkomplex lernen können (z.B. Grundlagen des Projektmanagements). Ob und wann sie die gelernten Inhalte in die Arbeit integrieren, reflektieren und für sich adaptieren, bleibt allerdings in der Schwebe. Deswegen ist die Transferlücke (die Lücke zwischen dem im Seminar Gelernten und der realen Umsetzung im Arbeitsalltag) auch häufig so groß, und das wiederum lässt berechtigte Zweifel an der Effizienz der Maßnahme aufkommen.

Problemlösungen im Arbeitskontext bedürfen einer direkten, nicht derartig zeitlich verzögerten Unterstützung durch Weiterbildung. Im Neudeutschen nennen wir das „Learning on demand“: Ein Mitarbeiter hat jetzt ein Problem und benötigt jetzt neues Wissen oder erweiterte Kompetenzen. Seminare und andere geplante Formate sind zumeist weder zeitlich passend noch spezifisch genug, um eine Lösung für die akuten Fragen zu finden. Für eine zukunftsorientierte PE wird es unumgänglich sein, neue Formate das „Learning on demand“ zu finden und zu unterstützen, ganz im Sinne etwa von Weiterbildung als „Performance Support“. Dann rückt der Mitarbeiter mit seinen Bedürfnissen wirklich in den Mittelpunkt der Personalentwicklung und kann mit maßgeschneiderten Instrumenten gefördert werden.

Paradigmenwechsel: Von der Angebots- zur Nachfrageorientierung

Genau an diesem Punkt setzt der Paradigmenwechsel an, den Carsten Schermuly, Professor für Wirtschaftpsychologie an der SRH Hochschule Berlin, herausgefunden hat: „Im Jahr 2020 sind fast alle Aktivitäten der Personalentwicklung nachfrageorientiert und von den Bedarfsträgern selbst initiiert. Das klassische Seminarangebot ist out. Lernen/Qualifizierung ist verpflichtend für alle Mitarbeiter, langfristig angelegt und vollzieht sich immer mehr als Begleitung firmeninterner Prozesse.“

Doch zuerst zur Angebotsorientierung und damit zur Personalentwicklung, wie die meisten sie kennen. Hiermit ist gemeint, dass sich die Personalentwicklung zunächst damit auseinandersetzt, was im kommenden Jahr an Weiterbildung im Unternehmen benötigt wird und wie man dafür geeignete Angebote schaffen kann. Meist auf jährlicher Basis werden Weiterbildungsbedarfe erhoben und in Angebote umgesetzt. Jeder kennt noch die jährlichen Seminarkataloge, die durch die Personalentwicklung veröffentlicht werden. Häufig dien(t)en diese in Mitarbeitergesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als Bauchladen, aus dem z.B. zwei Seminare pro Jahr für den Mitarbeiter ausgesucht wurden.

Diese Angebotsorientierung hat klare Vorteile wie Planbarkeit der Aktivitäten, einfache interne Kommunikation der Angebote, Standardisierung der Weiterbildungsprozesse, gute Kalkulation von Budgets und Kapazitäten etc. Allerdings hat die Angebotsorientierung auch viele Nachteile: Langfristige Planung bedeutet, auf aktuelle Anforderungen nur schwer reagieren zu können. Um die Angebote einer größeren Masse an Mitarbeitern zukommen lassen zu können, bedarf es eines Abstraktionsgrades, der selten die individuelle Problemlösung am Arbeitsplatz fördert. Terminierungen passen selten zum Bedarf der Mitarbeiter. Kurzfristig auftretende Bedürfnisse können nicht bedient werden.

Fazit: Die Rolle der Personalentwickler ändert sich fundamental

Personaler greifen in der angebotsorientierten Personalentwicklung auf Standardmethoden wie Seminare zurück, kaufen diese häufig extern als Einheitskost ein und verteilen die Angebote dann nach dem Gießkannenprinzip im Unternehmen. Doch ist das die Zukunft der Personalentwicklung?

NEIN! Zum einen, weil die Personalentwicklung nicht wissen kann, was welcher Mitarbeiter zu welchem Zeitpunkt an Lernbedarfen hat, und zum anderen weil Standardisierungen den Bedürfnissen in der VUCA-Welt und den Prinzipien agilen Arbeitens komplett widersprechen. Personalentwicklung muss sich in der Zukunft nachfrageorientiert aufstellen: Mitarbeiter sollten (in Absprache mit dem Vorgesetzten) individuell bestimmten können, was sie wann lernen. Die Aufgabe der Personalentwicklung wird es sein, diese Bedarfe bei der Ermittlung, Planung, Umsetzung und Transfersicherung zu begleiten. Damit ändert sich die Rolle der Personaler fundamental. In Zukunft müssen sie bei der Bildungsbedarfsanalyse methodisch unterstützen, einen individuellen Lernplan mit den Mitarbeitern erarbeiten, der als Baukasten-Prinzip sowohl diverse Inhalte als auch didaktisch unterschiedliche Methoden beinhaltet, die Umsetzung koordinieren und als I-Tüpfelchen eine Lernbegleitung zur Transfersicherung anbieten.

Der Fokus liegt auf der Individualisierung. Selbst in der Unterscheidungsdimension strategisch vs. individuell motivierter Weiterbildungsbedarf ist die Nachfrageorientierung relevant für den Outcome. Individueller Weiterbildungsbedarf ist – wie oben schon erläutert – allerdings schlecht planerisch aufzunehmen und durch die PE zu koordinieren.

Das gleiche gilt jedoch auch für strategische Personalentwicklungsthemen: Stellen Sie sich vor, dass Ihr Unternehmen eine neue Software einführt. Die Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit dieser Software ist ein strategisches Entwicklungsziel. Sie können nun klassische Angebote wie „Grundlagen der Software“ anbieten. Dabei ist der Outcome aber entscheidend. Denn Ziel ist es, dass jeder Mitarbeiter in seinem Bereich die Software so nutzen kann, dass sie z.B. eine Arbeitserleichterung für ihn und die Organisation darstellt. Da nun jeder Mitarbeiter aufgrund seiner Tätigkeit die Software anders nutzen wird, jeder eine unterschiedliche Vorbildung und Affinität für Software hat und ggf. ein unterschiedliches Lerntempo/-stil etc., werden auch hier die standardisierten Angebote bei weitem nicht so gut greifen wie eine nachfrageorientierte Herangehensweise. Als Personalentwickler sollten Sie sich immer von der Frage leiten lassen: Was brauchst Du, Mitarbeiter, als Unterstützung, um mit der Software etc. gut arbeiten zu können?

 

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Der obige Text ist ein Auszug aus dem Buch "Agiles Lernen" von Nele Graf, Denise Gramß und Frank Edelkraut, das 2017 bei Haufe erschienen ist.  Hier können Sie das Buch im Haufe-Shop bestellen.

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Schlagworte zum Thema:  Personalentwicklung, Personalcontrolling, Agilität, Lernen, Weiterbildung

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