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Das Gießkannenprinzip der Personalentwicklung hat in der agilen Arbeitswelt ausgedient. Bild: Pixabay

Die Personalentwicklung steht vor einem Paradigmenwechsel. Muss das vorherrschende Grundverständnis von Personalentwicklung im agilen Kontext komplett in Frage gestellt werden? Hier lesen Sie, an welchen Prinzipien sich agile Personalentwicklung orientieren muss.

Lassen Sie uns vorab einmal über die Definition von Personalentwicklung nachdenken. Im Lehrbuch von Ruth Stock-Homburg heißt es dazu: „Personalentwicklung sind Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern (Bildung), sowie Maßnahmen, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern unterstützen (Förderung).“  

Das klassische Verständnis von Personalentwicklung

Interessant ist hier das klassische Verständnis der Vermittlung – frei nach dem Motto: Das Unternehmen entwickelt das Personal. Hierbei übernimmt die Personalentwicklung in hohem Maß die Verantwortung für das Lernen im Betrieb und gibt vor, was wann von wem in welcher Art gelernt werden soll, damit die Mitarbeiter ihre Arbeit gut verrichten. Die Personalentwicklung besitzt in diesem Fall eine Omni-Expertise und angeblich das Know-how, die Anforderungen aller Stellen im Unternehmen gut zu kennen, die Mitarbeiter einschätzen und daraus geeignete Entwicklungsmaßnahmen ableiten zu können sowie diese umzusetzen.

Der Mitarbeiter als Mängelwesen – ein obsoletes Menschenbild

In diesem Verständnis spielen Instrumente wie standardisierte Kompetenzprofile und Stellenbeschreibungen sowie deren Verwaltung eine zentrale Rolle. Basis für diese Definition ist die Überzeugung, dass die Abteilung Personalentwicklung am besten weiß, was wer wann zu lernen hat. Dies ist inzwischen – nicht zuletzt aufgrund der VUCA-Welt – nicht mehr realistisch. Außerdem ist diese Vorstellung bereits spätestens seit dem Konstruktivismus veraltet ist. Zu dieser Einschätzung kommt auch Nils Pfläging, wenn er schreibt: „Personalentwicklung haftet etwas Reaktionäres an. Das kommt nicht von ungefähr: Denn ebenso wie verwandte Disziplinen – betriebliches Bildungscontrolling, Wissens- und Kompetenzmanagement – unterstellt Personalentwicklung ein obsoletes Menschenbild: das Bild des Mitarbeiters als abhängiges, korrekturbedürftiges Mängelwesen. Dieses Mängelwesen bedarf der Entwicklung durch andere.“ (Pfläging, 2016)

Paradigmenwechsel: Lernprozesse ermöglichen, statt Entwicklung vorgeben

Viele Unternehmen haben bereits erkannt, wie falsch diese Sichtweise ist, und benennen ihre Abteilungen um in Corporate Learning, Learning & Development oder ähnliches. Im Deutschen haben wir allerdings bisher kein Äquivalent gefunden (ausgenommen die Übersetzung „betriebliches Lernen“, die den Charme eines Zahnarztbesuches versprüht).

Trotzdem, sämtliche Bestrebungen, dem Thema einen neuen Namen zu geben, zeigen, dass sich das Selbstverständnis der Abteilung und das grundlegende Verständnis von Personalentwicklung in den Unternehmen wandeln. Vom allwissenden Gestalter der Personalentwicklung zum Ermöglicher von Lernprozessen. Hierzu passen auch die drei folgenden Grundprinzipien des Lernens in der agilen Arbeitswelt.

Agile Personalentwicklung: Drei Grundprinzipien

Agile Personalentwicklung muss sich an den folgenden Prinzipien orientieren:

  • From Delivery to Co-Creation
    Statt als Personalentwicklung neue Produkte im stillen Kämmerlein zu entwickeln und dann der Allgemeinheit zu präsentieren, wird der Lerner im agilen Umfeldbereits in die Entstehung neuer Produkte mit eingebunden. Motto: Mit der Praxis für die Praxis – ein agiles Prinzip, wie wir oben diskutiert haben. Die Gründe hierfür sind zwingend. Zum einen sind Komplexität (differenzierte Arbeitsteilung) und dynamische Veränderung verantwortlich dafür, dass die PE-Abteilung im Zweifel keinen Überblick mehr über aktuelle und zukünftig relevante Inhalte aller Stellen hat. So besteht schnell die Gefahr von Fehlkonzeptionen. Zum anderen müssen PE-Produkte schnell und bedarfsorientiert entwickelt werden, was nur in Zusammenarbeit von Abteilung und Personalentwicklung passieren kann.
  • From Content to Context
    Die klassische Wissensvermittlung nach dem Gießkannenprinzip hat im agilen Umfeld ausgedient bzw. wird sich drastisch reduzieren. Die Frage ist demnach nicht: Was sollten Mitarbeiter prinzipiell wissen? Sie muss vielmehr lauten: Was brauchen sie aktuell, um ihre konkreten Aufgaben besser bewältigen zu können.
  • From Training to Business Impact
    Personalentwickler müssen ihre Ausrichtung ändern und weniger auf das schauen, was an Trainings angeboten werden sollte, als vielmehr auf das, was einen Unterschied in der täglichen Arbeit macht. Das zieht sich von der Bedarfsplanung bis zum Controlling. Return on Invest und Effizienzsteigerung durch Weiterbildung sind dabei nur zwei der Kernthemen. Womit wir beim Nutzen von Personalentwicklung wären. Wie sich der Nutzen der Personalentwicklung in der agilen Arbeitwelt bemisst, lesen Sie im Kapitel „Nachfrageorientierte Personalentwicklung“.

Außerdem erfahren Sie in diesem Top-Thema noch, welche Voraussetzungen informelles Lernen braucht, warum agile Personalentwicklung sich an anderen Werten orientieren muss als die klassische Weiterbildung und wie sich das Rollenverständnis von Personalentwickler, Führungskraft und Mitarbeiter verändern muss.

 

Buchtipp: Agiles Lernen

Der obige Text ist ein Auszug aus dem Buch "Agiles Lernen" von Nele Graf, Denise Gramß und Frank Edelkraut, das 2017 bei Haufe erschienen ist.  Hier können Sie das Buch im Haufe-Shop bestellen.

 

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Schlagworte zum Thema:  Personalentwicklung, Lernen, Agilität, New Work, Weiterbildung

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