Work-Life-Balance als Wettb... / 10.1 Die Führungskraft – bei der betrieblichen Umsetzung das Zünglein an der Waage?

Ziel des Führungskräfte speziell des mittleren Managements ist die optimale Personalversorgung unter wirtschaftlichen sowie menschlichen Aspekten. Nur eine echte Balance zwischen den Arbeitgeber- und Arbeitnehmer-Interessen und eine glaubwürdige Beachtung der verschiedenen Forderungen erreicht das Ziel der Effektivität. Der Grad der Mitbestimmung bei der Gestaltung der Arbeitszeit hängt im Wesentlichen von der Führungskraft ab.

Die entscheidende Frage heißt: Wie viel Zeitsouveränität und Dispositionsfreiraum kommen den einzelnen Mitarbeiter/innen zu und wie viel dem Unternehmen? Der Begriff der Flexibilität bedeutet zunächst ja nur, dass bei der Gestaltung der Arbeitszeit Spielräume vorhanden sind, die kurz- oder längerfristig genutzt werden können. Nicht geklärt ist dadurch jedoch die entscheidende Frage, wer bestimmt, wann und in welchem Ausmaß die Flexibilität eines Arbeitszeitsystems ausgenutzt wird.

Zur Unterstützung der Führungskraft können zentrale Regelungspunkte nur als allgemeine Leitlinien fungieren und dienen.

Denn diese Balance zwischen Unternehmens- und Mitarbeiter-Interessen zu finden, also dieses "Geben-Nehmen" Prinzip im Lot zu halten, ist eine Herausforderung an die Persönlichkeit der Führungskraft. Diese Gratwanderung, dieses Steuern des Demokratisierungsprozesses ist eine der wichtigsten Aufgabe der Führungskraft. Nur wenn die Führungskraft die fachliche und soziale Kompetenz besitzt, sie auf die Mitarbeiter/innen übertragen kann, wird das Konzept optimal in das Unternehmen integriert und vom Mitarbeiter/innen akzeptiert.

Abb. 11: Sensoren der Führungskraft

Die Auswirkungen eines modernen Arbeitsmanagements auf die Anforderungen an die Führungskraft sind eklatant. Die traditionellen Verhaltensanforderungen wie Leistungswille und -bereitschaft, Zuverlässigkeit und Gewissenhaftigkeit werden ergänzt um Kommunikations-, Kontakt- und Teamfähigkeit, Überzeugungskraft und Durchsetzungsvermögen, Kreativität, Initiative und Flexibilität.

Abb. 12: Handwerkszeug eines interessengerechten Managements

Die Führungskraft kann dieses immense Spektrum an neuen Anforderungen nur bewältigen, wenn auch ihre persönliche Balance zwischen Berufs- und Privatinteressen stimmt. Entscheidend ist, dass auch sie an den betrieblichen personalpolitische Maßnahmen z. B. zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf teilhaben kann. Erst dann ist der Kreis geschlossen und es wirkt sich positiv auf die Unternehmenskultur aus.

So ist es sinnvoll, auch die Führungskräfte selbst in ihrer persönlichen Work-Life Balance zu unterstützen, denn das wirkt sich auf ihren Führungsstil, auf ihre Abteilung und damit auch auf die Unternehmenskultur aus. So entwickeln zunehmend Unternehmen ein Work-Life Balance-Programm für ihre Führungskräfte, in dem sie Schritt für Schritt anhand eines persönlichen Check-up ihren Handlungsbedarf entwickeln, mit fachlichen Impulsen breiter informiert werden, damit sie anschließend aus dem Führungskräfte-Entwicklungsprogramm des Unternehmens individuell auswählen können.

Abb. 13: Rollenspektrum eines Managers

Work-Life Balance-Programm für Führungskräfte

  • "Boxenstop" für Führungskräfte: Persönlicher Check-up, Fachvorträge zu Gesundheitsmanagement
  • Die Bedeutung der Stresskompetenz im Gesundheitsmanagement

Ein Work-Life Balance Programm für Führungskräfte, das auf drei Ebenen ansetzt und wirksam wird:

  • auf individueller Ebene für die Führungskräfte
    (z. B. Coaching, Zeitmanagement, Stressmanagement)
  • auf organisationaler Ebene durch Optimierung vorhandener Strukturen
    (z. B. Optimierung der Arbeitsabläufe)
  • auf "kultureller" Ebene durch eine gemeinsame Weiterentwicklung der Führungskultur
    (z. B. Verbesserung der Kommunikation, Veränderung der Unternehmenskultur)

Abb. 14: Life-Balance Programm für Führungskräfte

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