Variable Vergütung für Führungskräfte und außertariflich ... / 3 Die Messgrößen (Key Performance Indicators/KPI) für die variable Vergütung

Die Festlegung der Messgrößen ist eine der entscheidenden wesentlichen Voraussetzungen für die Wirkung variabler Vergütung. Eine allgemeingültige Aussage zu den "richtigen" KPI gibt es nicht, diese werden vielmehr durch die jeweiligen unternehmerischen Zielsetzungen und strategischen Herausforderungen geprägt.

Zur Abbildung des Unternehmenserfolges wird man in der Regel auf die im Unternehmen verwendeten Steuerungs-/Erfolgsgrößen zurückgreifen. Ganz überwiegend sind dieses in der Praxis Ergebnisgrößen – seien es EBT, EBIT, EBITDA oder der Jahresüberschuss. Ebenfalls häufiger genutzt werden Cashflow-orientierte KPI sowie Rendite-orientierte Messgrößen (z.B. ROCE, ROS).

Deutlich seltener hingegen werden heute eher "qualitative" KPI wie z.B. die Kunden- und oder Mitarbeiterzufriedenheit verwendet. Nicht, dass diese nicht wichtig sind. Zum einen gilt, dass die Anzahl der KPI für den Bonus über alle Bewertungsebenen im Idealfall auf 3 – 5 beschränkt werden sollte. Zum anderen werden Prozesse z.B. zu Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit nicht in jedem Jahr durchgeführt und eignen sich von daher nur bedingt für ein stabiles Bonussystem. Sollte jedoch die Kundenzufriedenheit regelmäßig erhoben werden (z.B. NPS-Frage), bietet sich diese hervorragend als qualitative – aber konkret messbare – Kennzahl an.

Auch Messgrößen zur Abbildung des "Teamerfolges" werden idealerweise aus dem standardisierten Reporting abgeleitet. Hier kommen ebenfalls je nach Abgrenzung des "Teams" und betriebswirtschaftlicher Steuerung Ergebnis- und/oder Renditekennziffern infrage. Aber auch Messgrößen, die Ergebnisse funktionaler Einheiten abbilden, sind natürlich möglich (z.B. Umsatz für den Vertrieb, Produktivitäts- und Qualitätskennziffern für Fertigungsbereiche). Hier gilt es jedoch, mögliche Zielkonflikte zu vermeiden.

Abb. 5: Messgrößen variabler Vergütung

Ein möglicher Verzicht auf eine Bonifizierung individueller Ziele bedeutet nicht, dass keine vereinbart oder festgelegt werden. Als Führungsinstrument bleiben diese unverändert wichtig, um Erwartungshaltungen zu klären.

3.1 Performance-Standards – Das Dilemma der Zielfestlegung

Was ist das richtige Zielniveau? Ein sehr weit verbreitetes Vorgehen ist es, die jeweilige Planung zur Grundlage für die Vergütung zu machen. Dieses ist jedoch nicht ganz unproblematisch, wie das folgende Beispiel zeigt:

Abb. 6:

Zielorientierte Systeme führen dann gewollt zu attraktiven Einkommen, wenn das vereinbarte Ziel möglichst weit übertroffen wird (1. Effekt). Ein zweiter Weg zu hohen Einkommen besteht jedoch darin, das Zielniveau möglichst gering zu halten (2. Effekt), denn dann wird das vereinbarte variable Zieleinkommen bereits entsprechend früher fällig.

Dieser Konflikt ist in zielorientierten Vergütungsmodellen systemimmanent, jeder kennt den jährlichen "Kampf" um die Ziele: die Höhe der tatsächlich erzielbaren variablen Vergütung wird neben der Performance des Mitarbeiters – oder des Gesamtunternehmens - auch über den Anspannungsgrad der Ziele bestimmt. Je höher dieser ist, desto mehr steigt aus Sicht der Mitarbeiter auch das Risiko, das vereinbarte Zieleinkommen zu verfehlen. Insofern liegt hier eine nicht unerhebliche Verantwortung, die richtige Balance zwischen dem aus unternehmerischer Sicht erforderlichen Anspannungsgrad und dem aus Sicht des Mitarbeiters verständlichen Interesse nach erreichbaren und realistischen Zielen.

Es gibt jedoch Alternativen, die helfen können, den Konflikt zu lösen oder zumindest zu entspannen.

3.2 Dauerhafter Standard

Für eine Reihe von Erfolgskriterien wird es möglich sein, relativ leicht akzeptierte Standards zu definieren, denen ein Unternehmen gerecht werden sollte: z. B. eine Kapitalrendite von x %. Die Festlegung eines solchen Standards kann sich z. B. am Niveau vergleichbarer Branchen-Unternehmen oder an den historischen Daten des eigenen Unternehmens orientieren.

Ein solcher Standard kann jetzt als Basis für die erfolgsabhängige Vergütung gelten. Unabhängig davon, welche tatsächliche Kapitalrendite geplant wird, wird bei Realisierung von 12 % Rendite 100 % erfolgsabhängige Vergütung ausgezahlt. Eine Planung von z. B. 15 % Kapitalrendite als sehr anspruchsvollem Ziel bedeutet in diesem Fall nicht eine Bedrohung für die Einkommen der Mitarbeiter, sondern die Chance, bei einer exzellenten Rendite auch exzellente Einkommen zu erzielen.

Ein solcher dauerhafter Standard ist langfristig anzulegen und bietet somit die Grundlage für eine verlässliche Normierung für die Einkommensberechnung. Es gilt: Verdient das Unternehmen gut, verdienen auch die Mitarbeiter gut — und umgekehrt.

Abb. 7: Dauerhafter Standard

3.3 Benchmarking

Dieser Ansatz geht von der Überlegung aus, dass ein Unternehmen dann gut ist, wenn es besser oder zumindest vergleichbar abschneidet als die wesentlichen Wettbewerber und die Ergebnisse unbefriedigend sind, wenn es schlechter als die wesentlichen Wettbewerber abschneidet.

Der Vorteil dieser Erfolgsbewertung liegt darin, dass mit dem Referenzwert des Wettbewerbs eine dynamische Erfolgsnorm geschaffen wird, mit der Konjunktur, Währungs- und allgemeine Markteinf...