Neben den Inhalten bzw. der Art eines Projektes gibt es jedoch noch weitere Voraussetzungen für die selbstorganisierte Arbeit:
Führung und Kultur: Die Kultur und das gelebte Führungsverhalten in einem Unternehmen sind wichtige Faktoren die mitentscheiden, ob selbstorganisiertes Arbeiten funktioniert. Bezüglich der Kultur sind vor allem das Vorhandensein einer Fehlerkultur, Verbundenheit, Sicherheit und Gewissheit essenzielle Punkte. Selbstorganisiertes Arbeiten setzt voraus, dass Mitarbeiter Verantwortung für Aufgaben übernehmen, die gegebenenfalls noch neu sind. Sie sollen fortan Entscheidungen auch unter Unsicherheit treffen, weswegen sich die Mitarbeiter sicher fühlen müssen, auch Fehler machen zu dürfen. Gleichzeitig benötigt es eine Feedbackkultur, die den kritischen Diskurs innerhalb der Organisation ermöglicht. Auch wenn es auf den ersten Blick widersprüchlich scheint, so ist auch die Mitarbeiterführung in selbstorganisierten Teams von Bedeutung. Zentral ist in puncto Führung das Einräumen von mehr Verantwortung für die Mitarbeiter sowie das wenig direkte Steuern und Kontrollieren. Die Führungskraft versteht sich nun mehr als Coach, der Leitlinien gibt und punktuell Unterstützung anbietet. Somit wird weg vom klassisch-hierarchischen Führungsverständnis des Projektleiters in selbstorganisierten Teams "Führen ohne formale Macht" praktiziert.
Selbstverständlich kommen auch agile Teams nicht gänzlich ohne Führung aus – die Führungskompetenz ist hierbei jedoch nicht zwangsläufig auf Grundlage von Formalitäten an eine einzelne Person (z. B. Projektleiter) gebunden. Vielmehr beruht die Verteilung der Führungskompetenzen in selbstorganisierten Teams auf der Akzeptanz durch die Gruppe, welche in den meisten Fällen durch fachliche Expertise und persönliche Eigenschaften (z. B. Charisma, Rhetorik) begründet ist. In selbstorganisierten Teams werden demnach die Führungskompetenzen rollenbasiert auf die unterschiedlichen Teammitglieder aufgeteilt.[1]
- Mitarbeiterkompetenzen: Die Aufteilung von Führungskompetenz auf mehrere Personen (bspw. gemäß eines Shared-Leadership-Ansatzes) fordert von den Teammitgliedern jedoch auch ein hohes Maß an Rollenmobilität, Adaptivität und Selbstverantwortung. Auf der einen Seite ist es von Bedeutung, dass Mitarbeiter weitgehend die Mobilität erhalten, ihre Rollen im Unternehmen zu ändern und entsprechende Erfahrungen zu gewinnen. Auf der anderen Seite ist das nicht durch jeden Mitarbeiter sofort leistbar, weswegen die Einführung von Selbstorganisation mit individuell auf das Unternehmen abgestimmten Entwicklungsmaßnahmen begleitet werden sollte.[2] Weitere wichtige Kompetenzen in selbstorganisierten Teams können Moderations-, Methoden-, Konflikt- und Kommunikationskompetenz sein. Im Endeffekt muss das Team in der Lage sein, ohne einen Projektleiter Entscheidungen zu treffen und Konflikte eigenständig zu lösen.
- Organisation: Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Einbettung von selbstorganisierten Teams in einen klar definierten Rahmen. Gänzlich ohne Strukturen oder Prozesse scheint ein Einsatz von Selbstorganisation wenig zielführend. Zentrale Einheiten und wichtige Kernprozesse im Unternehmen sollten nach wie vor fremdorganisiert und in bestmöglicher Effizienz und Effektivität abgewickelt werden. Ebenso ist ein hohes Maß an Transparenz im gesamtorganisatorischen Rahmen erforderlich. Schließlich benötigen die Projektmitarbeiter auch die erforderlichen Informationen, um Anforderungen wie der Entscheidungsfindung oder Konfliktlösungen gerecht werden zu können.
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