Psychische Belastung am Arb... / 4 Betriebswirtschaftliche Auswirkungen von Maßnahmen erfassen

Gerade wenn alle Sparmöglichkeiten ausgenutzt werden, werden Unternehmen vermehrt darauf achten, wie sich Maßnahmen zur Verringerung der psychischen Belastung betriebswirtschaftlich auswirken. Daher wird nicht nur die Effektivität, also die Wirksamkeit von Maßnahmen, zu messen sein, sondern auch deren Effizienz (Wirtschaftlichkeit). Bisherige Studien zu diesem Thema zeigen, dass mehrfaktorielle Interventionen wirksamer und wirtschaftlicher zu sein scheinen, als einfaktorielle Programme. Es reicht also nicht aus, nur Stressmanagement-Seminare anzubieten, ohne die Führungsqualität und die Arbeitsorganisation zu hinterfragen. Ein Erfolg von Maßnahmen lässt sich nur bei einer ausreichenden Dauer des Programms erzielen.

Betriebswirtschaftliche Auswertungen werden in diesem Bereich bislang nur sehr selten durchgeführt. Dies liegt u. a. daran, dass es recht schwierig ist, Kosten und Nutzen monetär zu bewerten. Außerdem ist es nicht einfach, den Einfluss der durchgeführten Maßnahmen auf die Zielgrößen genau festzustellen. Für die Unternehmensleitung wird es aber leichter zu akzeptieren, Maßnahmen auf Dauer durchzuführen, wenn diese auch einen ökonomischen Nutzen zeigen. So kann dann aus einer "good-will-Aktion" ein tatsächliches "Gesundheitsinvestment" werden. Um die Qualität der Evaluation und deren Akzeptanz zu erhöhen, ist es sinnvoll, sich hierfür externe Experten heranzuholen.

Ein ökonomisches Ziel könnte z. B. sein, eine Lohnfortzahlungsquote von 2–3 % anzustreben. Dafür werden die krankheitsbedingten Fehlzeiten mit und ohne Lohnfortzahlung getrennt betrachtet. Auch die unfallbedingten Ausfallzeiten sollten einzeln ausgewertet werden. Die Auswertung sollte abteilungsweise erfolgen, es kann auch sinnvoll sein, sich einzelne Schichtgruppen getrennt anzusehen. Weitere Kennziffern, die den ökonomischen Nutzen der durchgeführten Maßnahmen aufzeigen können, sind z. B.:

  • Produktivität,
  • Kundenzufriedenheit (Reklamationsquote),
  • betriebliche Ausfallquote,
  • Produktionsstörungen und Produktionsausfälle,
  • Fluktuation,
  • Gesundheitszustand der Belegschaft.

Nur mit einem Abbau der Fehlzeiten lässt sich aber noch kein verbessertes betriebswirtschaftliches Ergebnis erreichen. Es werden lediglich personelle Kapazitäten gewonnen und Betriebsstörungen abgebaut. Das eigentliche Ziel ist nicht die vermehrte Anwesenheit der Belegschaft, sondern die Steigerung der Produktivität. Durch den zunehmenden wirtschaftlichen Druck im Rahmen der Globalisierung wird die Einsatzfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter zunehmend wichtiger. Der Krankenstand allein sollte aber nicht als Kriterium herangezogen werden, da er durch viele verschiedene Einflussgrößen bestimmt wird. Diese Einflüsse können sich gegenseitig aufheben. So kann es sein, dass Maßnahmen (z. B. ein Führungskräftetraining) zwar Effekte haben, diese aber durch andere Bedingungen (z. B. Angst um den Arbeitsplatz wegen schlechter wirtschaftlicher Lage) wieder ausgeglichen werden. Auch die subjektive Wahrnehmung und Bewertung durch die Mitarbeiter trägt wesentlich zur Wirkung der Maßnahmen bei und sollte deswegen unbedingt in die Auswertung mit einbezogen werden.

 

Praxis-Beispiel

Betriebswirtschaftliche Folgen des Alkoholkonsums für Unternehmen

In der akuten Phase betragen die Fehltage abhängiger Mitarbeiter 40–60 % der Arbeitszeit. Im Jahr vor der Behandlung kommt es so zu durchschnittlich 118 Fehltagen. 25 % aller Arbeitsunfälle sind alkoholbedingt; alkoholkranke Mitarbeiter sind von Arbeitsunfällen 3,6-mal häufiger betroffen als andere Mitarbeiter. Mit einer Formel des Stanford-Research-Instituts aus den USA können die zusätzlichen Aufwendungen der Firma im Zusammenhang mit Alkoholmissbrauch berechnet werden:

(M x L x 0,18 A) / 4

M = Mitarbeiterzahl

L = Lohnkosten

A = durchschnittlicher Anteil von Alkoholikern in der Belegschaft (18 %)

4 = 25 % Minderleistung bzw. Mehraufwendungen

Beispiel: Eine Firma hat 10.000 Mitarbeiter mit jeweils einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 35.000 EUR. Das Unternehmen hat einen durchschnittlichen Anteil von 15 % exzessiv konsumierenden Trinkern sowie 3 % pathologischen Alkoholikern in der Belegschaft (18 %). Die Minderleistung bzw. die Mehraufwendungen für die alkoholkranken Mitarbeiter betragen 25 %. Es lässt sich eine Summe von fast 16 Mio. EUR allein durch diese Mitarbeitergruppe berechnen!

(10.000 MA x 35.000 EUR Lohnkosten pro Jahr x 0,18 (18 % Alkoholiker)) / 4 (25 % Minderleistung) = 15.750.000 EUR

Legt man die Zahlen der Deutschen Hauptstelle gegen Suchtgefahren (DHS) zugrunde, die von 6 % Alkoholkranken in den Betrieben ausgehen, sieht die Rechnung folgendermaßen aus:

(10.000 MA x 35.000 EUR Lohnkosten pro Jahr x 0,06 (6 % Alkoholiker)) / 4 (25 % Minderleistung) = 5.250.000 EUR

Auch wenn nicht davon auszugehen ist, dass sich diese Kosten in der Praxis auf null reduzieren lassen, erscheint angesichts dieser Zahlen die Einführung eines Programms zur Suchtprävention auch ökonomisch sinnvoll und empfehlenswert. Der Return-on-Investment eines solchen Prog...

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