Praxis-Beispiel: Erlebnisse... / 3.4 Phase 4: Getrennte Wege

Aufgrund einer gruppenweiten Entscheidung wurde die Entwicklungsorganisation in 2 unabhängige Bereiche aufgeteilt. Die eine Hälfte war für die E-Commerce-Plattform für den Quellmarkt Deutschland zuständig, die andere Hälfte wurde Teil einer (virtuellen) internationalen Einheit, dem sog. WebHub, zur Entwicklung einer globalen Plattform. "Greenfield" wurde damit eingestellt, was eine große Herausforderung für die Organisation und die Motivation Einzelner darstellte. Die internationale Einheit wurde in Stockholm aufgebaut. Unsere daran beteiligten Teams blieben in Berlin und bekamen einen Teil der Plattformentwicklung in ihre Verantwortung. Die Systeme, Programmiersprachen, Prozesse und Tools wurden zentral vorgegeben. Zudem fand ein großer Teil der Entwicklung in Indien statt. Nach der Freiheit im Greenfield-Umfeld waren diese Rahmenbedingungen ein Kulturschock für viele der Mitarbeiter.

Für den Quellmarkt Deutschland bedeutete das: Der Schwerpunkt der Entwicklung lag bei unserem externen Entwicklungspartner. Die agilen Prozesse in der Zusammenarbeit waren etabliert und wurden fortwährend optimiert. Die größte Herausforderung hierbei war und blieb die räumliche Trennung, genauso wie die geteilte Organisation. Ein übergreifendes Ausrollen unserer agilen Prozesse war in diesen Umfeldern nicht mehr möglich. Die Optimierung konnte nur in einzelnen Bereichen und nicht im Gesamtsystem stattfinden. Die Prozesse und die Kultur entwickelten sich dadurch in unterschiedliche Richtungen.

Inspiriert von einer neuen Führungskraft gründeten wir in dieser Zeit ein Culture Team, das sich mit den "softeren" Themen innerhalb der Organisation befasste und wertvolle Impulse geben konnte. So entwickelten wir z. B. ein eigenes Feedback-Training für unsere Mitarbeiter zur Unterstützung agiler Werte wie Offenheit und Transparenz. Neben dem persönlichen Feedback setzten wir auch andere Feedback-Tools ein, die vor allem den Führungskräften Hinweise zur Entwicklung der Motivation der Mitarbeiter geben sollten.

Ziel war es, etwas über die Mitarbeiterzufriedenheit herauszufinden und bei Bedarf geeignete Maßnahmen abzuleiten. Allerdings mussten wir bald feststellen, dass es sehr schwierig war, der dahinterliegenden Erwartungshaltung der Mitarbeiter – die Dinge müssten sich in ihrem Sinne ändern – gerecht zu werden. Dies lag unter anderem daran, dass wir auf viele (Gruppen-)Entscheidungen keinen oder nur wenig Einfluss hatten. Daher entschieden wir nach einigen Monaten, die Umfragen erst einmal einzustellen.

 

Unternehmenskultur

Culture Team

Das Culture Team wurde gegründet mit dem Auftrag, die Stimmung in den unterschiedlichen Bereichen in Berlin mitzubekommen und daraus Impulse für die Entwicklung der Organisation an das Management zu geben und eigene Themen umzusetzen. Das Team bestand am Anfang aus Personen unterschiedlicher Ebenen und Bereiche und bildete so einen Querschnitt der Organisation.

Stimmungsbarometer

An den Eingangs- bzw. Ausgangstüren der Bereiche in Berlin stand ein iPad mit einer installierten App zur Bewertung der Stimmung des einzelnen Mitarbeiters. Mitarbeiter und Besucher hatten die Möglichkeit, ihre Stimmung auf einer Skala von 0 (besonders schlecht) bis 10 (es geht nicht besser) zu bewerten. Die Daten wurden anonym erfasst. In einer späteren Ausbaustufe wurden Kategorien für Gründe mit aufgenommen (Führungskraft, Zusammenarbeit, Erfolge und weitere) und danach noch ein Freitextfeld integriert. Die Ergebnisse des Vortags waren öffentlich auf unseren Statusmonitoren zu sehen. Bei auffälligen Veränderungen wurden diese sowohl im Culture Team als auch in der Management-Runde besprochen.

eNPS-Umfrage

Ebenfalls zum Einsatz kam eine Umfrage zur Erhebung des Net Promoter Scores auf Mitarbeiter(Employee)-Ebene: Employee Net Promoter Score (eNPS). Dahinter steckte folgende Frage: Auf einer Skala von 0 (unwahrscheinlich) bis 10 (äußerst wahrscheinlich), wie wahrscheinlich ist es, dass du TUI deinen Freunden und Verwandten als Arbeitgeber empfiehlst und warum?

Die Berechnung erfolgte nach der Berechnungslogik des NPS, also durch die Differenz der Befürworter (Promotoren) und Ablehner (Detraktoren). Als Befürworter gelten die Mitarbeiter, die mit 9 oder 10 antworten. Als Ablehner werden hingegen diejenigen angesehen, die mit 0 bis 6 antworten. Mitarbeiter, die mit 7 oder 8 antworten, gelten als Unentschieden (Indifferente).

Der Net-Promoter-Score wird nach der folgenden Formel berechnet:

NPS = Befürworter (%) – Ablehner (%)

Der Wertebereich des NPS liegt damit zwischen plus 100 und minus 100.

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