Praxis-Beispiel: Agilität auf Schwäbisch

1 Agile Organisationsentwicklung bei Heermann Maschinenbau (HEMA)

Eigentlich fertigt der schwäbische Maschinenbauer Heermann Maschinenbau GmbH (Hema) Bandsägetechnik und Schneidsysteme für die Bearbeitung von Dämmstoffen und Leichtbaumaterialien und arbeitete dabei mit geordneten Hierarchiestrukturen. Doch aus einer existenziellen Not heraus hat sich Hema 2014 entschieden, eine neue Arbeitsweise zu etablieren und sich dabei an modernen New Work-Systemen zu orientieren. Um näher am bzw. schneller für die Kunden agieren zu können, schuf Hema agiles Projektmanagement und darauf basierend sich selbstorganisierende Teams. Der Gedanke dahinter: agile Managementstrukturen statt fixer Abteilungen. Wo früher 8 Entscheider und Initiatoren waren, sind es heute über 50 – nämlich alle Mitarbeiter bei Hema.

2 Warum wurde diese Methode eingeführt?

In den letzten Jahren war Hema einem enormen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Neben Konkurrenz im Sondermaschinenbau aus Italien und China, welche die Erträge massiv beeinträchtigten, brach auch ein langjähriges Geschäftsfeld weg. Steigende Kundenanforderungen forderten zudem immer häufiger Einzelanfertigungen, welche Hema zu diesem Zeitpunkt nur eingeschränkt erfüllen konnte. Ein Großauftrag aus Russland rettete die Firma, doch war Hema in puncto Organisation und Fertigungstechnik in keinster Weise darauf vorbereitet. Damit war klar: Die Organisation muss komplett umstrukturiert werden, um das weitere Bestehen des Unternehmens zu sichern.

3 Wie gelang Hema die erfolgreiche Umsetzung dieser Methode?

Die Entwicklung hin zu einer agilen Organisation hat Hema in mehreren Schritten gemeistert, welche nun als wesentlicher Anker für alle künftigen Projekte gelten.

Zu Anfang musste es Hema gelingen, eine zielführende Basis für gemeinsames Arbeiten zu finden. Denn es war bereits ersichtlich, dass eine reine Anweisungspolitik nicht mehr greifen und der Großauftrag so niemals gelingen würde. Die Unternehmensführung stand jetzt vor der Herausforderung, eine Unternehmensvision zu entwickeln, die zur Firma passt und die dynamische Marktsituation berücksichtigte. Für Hema bedeutete dies, dass kundenorientierte Lösungen nur dann erfolgreich entstehen und umgesetzt werden könnten, wenn der Kunde und das gemeinsame Ziel im Fokus steht.

Ein weiterer zentraler Stellhebel war die Kehrtwende von Hierarchien zu Teamarbeit. Hierbei spielte das Thema Eigenverantwortung eine große Rolle und wurde durch eine "Versetzung" der Führungskräfte entsprechend gefördert.

Um diese Maßnahmen zusammen zu bringen, wollte sich Hema zu einem agilen Netzwerk entwickeln. Hierbei wurden agile Methoden eingeführt, um die Teamarbeit entsprechend zu unterstützen. Die sog. "Daily Standup-Meetings" (vgl. SCRUM) gaben den Teams Orientierung und Hilfestellungen dafür, Verantwortung und Verbindlichkeiten untereinander aufzubauen und so Projekte voranzutreiben. Die Transparenz durch 3 simple Leitfragen der täglichen Kurzmeetings (Was habe ich seit dem letzten Stand-up gemacht? Was mache ich bis morgen? Was hindert mich?) innerhalb des Teams ermöglichte zudem auch kunden- und zeitnahe Überarbeitung von Fehlern, Anpassungen und dergleichen.

Daran anknüpfend war es für Hema besonders wichtig, die neuen Methoden für sich bestmöglich anzupassen und zu nutzen. Z. B. entschieden sie sich gegen die klassischen crossfunktionalen Teams und blieben bei Teams pro Funktion (z. B. Konstruktions-Team, Fertigungs-Team, Lager und Vertriebs-Team etc.). Doch innerhalb dieser bestehenden Teams wurden agile Methoden neu eingeführt.

Der durch eine übergeordnete Unternehmensvision und spezifische Unternehmensziele entstandene Teamgeist brachte die Mitarbeiter wesentlich enger zusammen. Auch die Integration agiler Methoden wie SCRUM unterstützten Hema dabei: Täglicher Austausch, Transparenz und gegenseitige Unterstützung trieben die Projekte in hohem Tempo voran. Eine kritische Reflexion innerhalb der sog. Retrospektiven trug zudem zur Stärkung der Teams bei, indem positive und negative Zwischenphasen transparent reflektiert wurden und die erfolgreiche Entwicklung zum Projektabschluss hervorgehoben wird. Anerkennung, Wertschätzung und positives Feedback sind dabei sowohl innerhalb des Teams wie auch vom Kunden ein wesentlicher Hebel für die Motivation.

4 Welche Voraussetzungen sind für die Einführung nötig?

Für Hema haben 5 Faktoren bzw. Erkenntnisse sowie deren Zusammenspiel maßgeblich zur erfolgreichen Weiterentwicklung des Unternehmens beigetragen:

Vertrauen zu schenken ist notwendig, aber nicht hinreichend. Ein klar formuliertes Ziel, welches für alle als verbindlich gilt, war eine wichtige Voraussetzung und Orientierungsgrundlage, um sich in einer neuen Arbeitsweise ohne starke Hierarchiestrukturen und Kontrollen zurechtzufinden.

Hierarchien abzubauen ist notwendig, aber nicht hinreichend. Selbstorganisation kann insbesondere am Anfang und ohne entsprechende Vorerfahrung viel Unsicherheit erzeugen. Hier helfen Best Practice Beispiele von anderen Firmen, die ähnlich aufgestellt sind – auch Firmenbesuche und Erfahrungsberichte von Erfolgsbeispielen können helfen.

Agile Methoden einzuführen ist notwendig, aber nicht hinreichend. Blinde Instrumenten-Euphorie sollte auch bei der Einführ...

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