Personalcontrolling - Grund... / 3 Reports und Reporting

3.1 Vergangenheit/Gegenwart oder Zukunft

Reports im Personalcontrolling haben entweder die Vergangenheit/Gegenwart (z. B. Fluktuation im letzten Geschäftsjahr) oder die Zukunft (z. B. Entwicklung der Fluktuation im neuen Geschäftsjahr) im Fokus. Während die Aussagen zur Vergangenheit und Gegenwart fundiert sind, befindet man sich bei zukünftigen Aussagen häufig im prognostischen Bereich. Bei den Reports müssen im Unternehmen vereinbart werden, welcher Report wie häufig erstellt und an wen im Unternehmen weitergeleitet werden soll. Neben den regelmäßigen standardisierten Reports werden in der Praxis auch ungeplante Reports auf Anfrage oder einmalige Auswertungen angefordert. Der Arbeitsaufwand ist bei allen Reports, welche außer der Reihe erstellt werden, immer am höchsten. Hier ist besonders darauf zu achten, dass auch einmalige Reports nicht per Hand erstellt werden müssen. Ziel ist, jeden Report zu einem späteren Zeitpunkt wieder einmal generieren zu können, falls es notwendig sein sollte.

 

Praxis-Tipp

So wenig wie möglich, so viel wie nötig

Die Anzahl der Reports hängt von den Bedürfnissen im Unternehmen ab. Generell sollte es so wenig Reports wie möglich geben, aber so viele wie nötig. Vereinbaren Sie, welche Reports regelmäßig standardisiert aufbereitet werden sollen. Je personenbezogener die Daten im jeweiligen Report sind, desto sensibler muss mit diesen Daten umgegangen werden.

3.2 Was genau wird gebraucht?

Ehe ein außerplanmäßiger Report erstellt wird, sollte im Vorfeld genau geklärt werden, was der interne Kunde wirklich möchte, bzw. für welche Entscheidung der Report als Basis gilt. Zahlen, wie die Anzahl der Mitarbeiter in einem bestimmten Bereich, lassen schon genügend Spielraum für individuelle Interpretationen. Ist es für den Report wichtig, die Köpfe oder die Kapazitäten zu erfassen? Sind hier nur festangestellte Mitarbeiter zu erfassen oder auch Aushilfen? Aus diesem Grund muss der Auftragnehmer genau verstehen, welche Informationen der Auftraggeber wirklich von ihm möchte, damit er zum einen die richtige Information aufbereitet und zum anderen Mehrarbeit vermeidet. Die aufbereiteten Daten sollten das unternehmensinterne Design aufweisen und im Aufbau standardisiert sein, um auch hier einen professionellen Eindruck zu hinterlassen.

Ab einer bestimmten Unternehmensgröße kennt man nicht mehr alle Mitarbeiter mit Namen. Nicht nur aus diesem Grund ist es wichtig, dass der Geschäftsführung ein monatlicher Report über alle relevanten Informationen aus dem Personalcontrolling vorliegt.

Zunächst wird intern abgestimmt, zu welchem Stichtag der Report erstellt werden soll. Hier bietet sich als Stichtag für die Daten der letzte Arbeitstag in einem Monat oder der erste Arbeitstag des folgenden Monats an. Aber ein monatlicher Report zum Monatsanfang ist um einen Monat aktueller als ein Report zum Ende des Monats und sollte deshalb im Personalcontrolling für den Monatsanfang terminlich gesetzt werden. Im monatlichen Report werden die Ist- und Planwerte gegenübergestellt und die Abweichungen absolut (Zahlenwert) oder relativ (Prozentsatz) angegeben. Deshalb enthält der monatliche Report auf alle Fälle folgende Zahlen:

  • Plan-Kapazität pro Organisationseinheit,
  • Ist-Kapazität pro Organisationseinheit,
  • Abweichung des Plans vom Ist (absolut gesehen),
  • Abweichung des Plans vom Ist (relativ gesehen).

Für die Geschäftsführung reichen häufig kumulierte Daten aus, während die Management-Ebene unter der Geschäftsführung ihre Daten detaillierter benötigt. Trotzdem sollten beide Informationen zum Ein- und Ausblenden in einer Übersicht zur Verfügung stehen, um zusätzlichen Mehraufwand zu vermeiden. Auf der Bereichsebene werden weiterführende Informationen eingearbeitet wie z. B.

  • Anzahl der Aushilfen und Praktikanten,
  • Anzahl der Auszubildenden,
  • Mitarbeiter in Teilzeit, Mutterschutz und Elternzeit,
  • Anteil Männer und Frauen,
  • Anteil Vollzeit- und Teilzeitmitarbeiter.

Welche Daten im monatlichen Bereich genau benötigt werden, sollte gemeinsam mit dem Management definiert und wenn nötig adaptiert werden. Grundsätzlich muss aber die Entscheidung erfolgen, ob der Report eher auf Kapazitäten oder Kosten im Unternehmen fokussiert ist. Mitarbeiter in Mutterschutz oder Fortbildungen verursachen zwar Kosten, sind aber der verfügbaren Kapazität nicht zurechenbar und dürften nicht zum aktiven Personal gezählt werden. Gerade das Management ist häufig weniger an den Kosten als an den Kapazitäten, die zur Erledigung der Aufgaben zur Verfügung stehen, interessiert. Gerade im produzierenden Gewerbe kann es sinnvoll sein, mehr kapazitäts- als kostenorientiert zu denken.

 

Praxis-Tipp

Köpfe versus Kapazitäten

Je weniger Mitarbeiter im Unternehmen in Vollzeit arbeiten, desto sinnvoller ist es, nicht in Köpfen, sondern in Kapazitäten zu denken. Zwei Teilzeitbeschäftigte (50%) sind zwar zwei Mitarbeiter, welche aber nur ein FTE (full-time-equivalent) haben. Auch ist es notwendig zu entscheiden, ob der monatliche Report eher kapazitäts- oder kostenorientiert aufbereitet sein soll.

3.3 Datenschutz beachten

Gerade der monatliche Report sollte in seiner ...

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