Personalcontrolling - Grund... / 1 Personalcontrolling als Unternehmensaufgabe

1.1 Mit Personalcontrolling die Zukunft gestalten

Das Personalcontrolling hat nicht einzelne Mitarbeiter im Fokus, sondern Mitarbeitergruppen oder alle Mitarbeiter im Unternehmen. Es übernimmt mehr steuernde als kontrollierende Aufgaben. Hier werden Mitarbeiterzahlen ermittelt, Kosten strukturiert, Kennzahlen erhoben, Risiken minimiert oder verschiedenste Bedarfe ermittelt. Aus diesem Grund benötigt das Personalcontrolling als Grundlage aussagefähige und hochaktuelle Mitarbeiterinformationen, um im Bedarfsfall gesicherte Informationen vorliegen zu haben und daraus entsprechende Entscheidungen für die Zukunft ableiten zu können. Das Personalcontrolling ist oft noch das Stiefkind im Personalbereich, weil Aufwand und Nutzen im ersten Schritt nicht augenscheinlich sind. Aber nicht nur für langfristige Planungen ist das Personalcontrolling ein wichtiges Element, welches häufig unterschätzt wird. Es geht nicht nur darum, Zahlen, Fakten und Daten aus der Vergangenheit zusammenzustellen, sondern auch Aussagen über laufende HR-Prozesse und künftige Zustände zu treffen. Somit hilft das Personalcontrolling bei den bestehenden Daten (z. B. Kosten pro Mitarbeiter, Fluktuation im Unternehmen, ...), bei zukünftigen Daten (z. B. vorzeitigem Ruhestand, Ende der Ausbildung, ...) und auch bei prognostischen Informationen (z. B. Austritte aufgrund der Fluktuation der letzten Jahre).

1.2 Management Information System (MIS)

Personalcontrolling spielt beim Erfolgsmonitoring und im Bereich Geschäftsprozessmanagement eine wichtige Rolle. Hier erhalten Personal- und Unternehmensleitung wichtige Rückmeldungen zu quantitativen und qualitativen (Fehl-)Entwicklungen. Es braucht im Personalcontrolling bestimmte Kennzahlen, damit es eine Aussagefähigkeit der Personaldaten in Bezug auf Soll/Ist gibt und die Abweichungen definiert werden können. Im Personalcontrolling müssen Informationen zusammengetragen werden, um eine Transparenz zu schaffen und um notwendige Handlungsschritte festzulegen, damit eine sinnvolle Steuerung der Zukunft sichergestellt werden kann. Daraus kann man dann auch vorhandenes Optimierungspotenzial ableiten. Damit betrifft das Personalcontrolling nicht nur die buchhalterische Seite, sondern ist auch zukunfts-, aktions- und managementorientiert.

 
Unterstützende Dienstleistungsfunktion, Subsystem der Führung, mit Planung und Kontrolle, Informationsaufbereitung als Basis für Entscheidungen
3. Stufe managementorientiert
   
Analyse der Abweichungsursachen, Aufzeigen von Schwachstellen und Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse mit Verbesserungsvorschlägen
2. Stufe zukunfts- und aktionsorientiert
   
Rechnungslegung mit Darstellung der Abweichung – aber keine Ursachenanalyse und nicht vorausschauend
1. Stufe buchhaltungsorientiert

Da die anderen Rahmendaten im Controlling eher Prozesse und Aufgaben betreffen, ist die Praxis im Personalcontrolling nicht so einfach, weil hier Menschen die Grundlage der Daten bilden.

1.3 Die Geschäftsleitung muss dahinter stehen

Wenn man im Unternehmen ein Personalcontrolling einführen möchte, ist es wichtig von Anfang an die Geschäftsführung mit einzubinden, da im laufenden Prozess immer wieder die Unterstützung des Managements notwendig sein wird. Ist die Bereitschaft der Geschäftsführung zum Thema nicht vorhanden, muss anders vorgegangen werden, als wenn die Geschäftsführung der Initiator für die Einführung des Personalcontrollings ist. Bei fehlender Bereitschaft ist es wichtig, im ersten Schritt die Notwendigkeit des Themas aufzuzeigen, um die Zustimmung der Geschäftsführung zu erwirken. Auch sollte deutlich herausgearbeitet werden, warum im Unternehmen Personalcontrolling eingeführt werden soll und welcher Mehrwert intern erhofft wird. Grundsätzlich schafft das Personalcontrolling Transparenz, berät die Geschäftsführung und interpretiert vorliegende Personaldaten, um Entscheidungen vorzubereiten und Fehlentscheidungen zu vermeiden. Sind diese Rahmenbedingungen erarbeitet worden, muss geklärt werden, wer im Unternehmen diese Aufgabe übernehmen soll und ob diese Person hierfür ausreichend qualifiziert ist. Denn im Vergleich zum klassischen Controlling müssen beim Personalcontrolling auch weiche Faktoren wie Zufriedenheit der Mitarbeiter berücksichtigt werden, was im Anforderungsprofil des Personalcontrollers abgebildet werden sollte. Bei kleineren und mittelständischen Unternehmen übernimmt die Aufgabe häufig der Personalverantwortliche oder der Controller. Ab welcher Unternehmensgroße ein Personalcontroller eingesetzt werden sollte, hängt sehr von den individuellen Gegebenheiten im jeweiligen Unternehmen ab. Als Faustregel aber gilt, dass sich der Einsatz eines Personalcontrollers (in Vollzeit) meist erst ab einer Unternehmensgröße von 1000 Mitarbeiter lohnt. Das Personalcontrolling sollte in ein Konzept eingebettet sein, welches die Ziele, die notwendigen Daten und die Einbindung von Schnittstellen beinhaltet. Um den Erfolg zu sichern, muss der Personalcontroller mit den notwendigen Kompetenzen, einem Budget und einer klaren Aufgabendefinition ausgestattet sein.

1.4 Welche Kennzahlen werden benötigt?

Bevor man definiert, welche Kennzahlen aufbereitet werden s...

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