Organisationsentwicklung als Prozess von Veränderungen

Einführung

Der härtere Konkurrenzkampf, veränderte Kundenbedürfnisse und weiter zunehmende Volatilität und Komplexität stellen neue Anforderungen an die Personal- und Führungsverantwortlichen in den Unternehmen. Die Bereitschaft und Kompetenz für Veränderungen wird zum "Muss". Eine Anpassung der historisch gewachsenen Konzepte der Aufbau- und Ablauforganisation ist somit zwingend erforderlich.

Konzentrierte sich die Unternehmensorganisation vorwiegend auf die interne Organisation wie

  • Aufgaben- und Verantwortungszuordnung
  • Bildung von Rangordnungen
  • optimale Kontrollspannen
  • Auftragserteilung

wechselt nun die Perspektive nach außen, hin zu den Bedürfnissen des Marktes. Verbesserte Geschäftsprozesse sollen zu einer messbaren Erhöhung der Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit sowie gesteigerter Wettbewerbsfähigkeit führen. Organisationsentwicklung ist der Weg zur Erreichung dieser Ziele.

1 Grundlagen

Der Begriff "Organisationsentwicklung" (OE) ist vom englischen "organizational development" (OD) abgeleitet: Organisationen passen sich an sich verändernde Umweltbedingungen an.

Die klassische betriebswirtschaftliche Organisationsplanung legt den Schwerpunkt auf den zu erreichenden ("Ideal"-) Zustand und geht davon aus, dass letztendlich die Erreichung dieses verbesserten Zustandes in erster Linie durch Anordnung durch Vorgesetzte erreicht werden kann.

Organisationsentwicklung hingegen berücksichtigt, dass "Veränderung durch Anordnung" in der Praxis meist scheitert, vor allem dann, wenn es sich um wesentliche und tiefer greifende Veränderungen handelt. Organisationsentwicklung geht davon aus, dass wesentliche Veränderungen im Interesse des Unternehmens nur dann erreicht werden können, wenn sowohl Unternehmens- als auch Mitarbeiterinteressen berücksichtigt und realisiert werden.

Organisationsentwicklung legt somit den Schwerpunkt auf den Veränderungsprozess: Gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern werden Ursachen vorhandener Schwierigkeiten herausgefunden und neue, bessere Formen der Problemlösung und Zusammenarbeit entwickelt.

Organisationsentwicklung wird häufig mit Unterstützung eines externen Beraters (Change Agent) durchgeführt.

Der Personalabteilung kommt bei der Organisationsentwicklung eine entscheidende Rolle zu: Durch ihr spezielles Wissen um die Bedürfnisse der Mitarbeiter und aller damit im Zusammenhang stehenden Faktoren ist es ihre herausragende Aufgabe dafür zu sorgen, dass dieses Wissen nicht nur in den Prozess der Organisationsentwicklung einfließt, sondern diesen auch maßgeblich bestimmt.

Dieser Beitrag soll das Grundverständnis für diese Aufgabe schaffen.

2 Organisationsentwicklung versus traditionelle Organisationsplanung

2.1 Kernfragen der Organisationsentwicklung

Bei der Weiterentwicklung eines Unternehmens müssen zwei Kernfragen beantwortet werden:

  1. Welchen Anforderungen muss das Unternehmen gewachsen sein?
  2. Wie muss der Prozess der Veränderung gestaltet werden, der dazu führt, dass diese Anforderungen erfüllt werden?

Zur Beantwortung der 1. Frage müssen Veränderungssignale sowohl aus dem Unternehmen selbst (z. B. unmotiviertes Verhalten der Mitarbeiter) als auch aus der Umwelt (z. B. von anspruchsvoller gewordenen Kunden) wahrgenommen, selektiert und zielgerichtet verarbeitet werden.

 

Verhalten den geänderten Märkten anpassen

Die Beispielfirma war lange Zeit Marktführer in einem sehr stabilen Markt. Die Organisation des Unternehmens war entsprechend der Umwelt ebenfalls stabil und ist im Laufe der Jahre unflexibel geworden; es herrscht ein gewisses "Beamtendenken".

Durch das schnelle Wachstum von zwei Mitbewerbern verlor das Unternehmen seine marktbeherrschende Stellung. Der Markt erfordert jetzt wesentliche Qualitätsverbesserungen. Zudem findet der Wettbewerb nun primär über flexiblen Service statt.

Das Unternehmen muss nun ihre derzeit noch "beamtenähnliche" Organisation so umgestalten, dass sie den gesteigerten Anforderungen der Kunden gerecht werden kann. Knackpunkt wird dabei sein, dass die Mitarbeiter ihr Verhalten den geänderten Märkten anpassen und die Organisation flexibel auf die Anforderungen reagiert.

2.2 Traditionelle Organisationsplanung scheitert meist

Bei der traditionellen Organisationsplanung geht man im Wesentlichen davon aus, dass durch hochqualifizierte Fachleute (oft externe Berater) eine neue Organisation entworfen werden müsse, die durch geschicktes "Verkaufen" dann ins Unternehmen eingeführt wird. Unterstützt wird diese Ansicht noch durch die Direktionsbefugnis des Arbeitgebers, nach der die Mitarbeiter auch juristisch verpflichtet sind, den Anweisungen ihres Arbeitgebers Folge zu leisten.

In der Praxis scheitert dieses Vorgehen bei größeren Veränderungsprojekten jedoch fast schon regelmäßig daran, dass die Mitarbeiter Widerstand gegen die verordneten Veränderungen ("resistance to change") leisten. Sie befürchten, dass ihre Bedürfnisse nach größeren Veränderungen nicht mehr befriedigt werden.

Die von Organisationsspezialisten ausgearbeiteten und vom Management verordneten Problemlösungen werden von den Mitarbeitern oft unterlaufen. Es gehen wesentliche Kräfte verloren, die das Unternehmen gerade in solch einer Situation unbedingt benötigen würde.

 

Widerstand der M...

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