Organisationsentwicklung al... / 4.4 Ebenenübergreifende Maßnahmen

Zielsetzung ist auch hier die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Gruppen sowie die Erhöhung der Flexibilität der Unternehmensorganisation.

4.4.1 Business Process Reengineering

Business Process Reengineering (BPR) bedeutet eine radikale Umgestaltung der Unternehmensorganisation mit dem erklärten Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen und Wettbewerbsvorteile zu gewinnen.

In traditionellen Organisationen stehen die betrieblichen Funktionen wie beispielsweise Einkauf, Produktion, Absatz und Verwaltung im Mittelpunkt. Nachteilig wirkt sich dabei aus, dass jede Einheit für sich arbeitet und versucht, nur für den eigenen Bereich optimale Lösungen zu realisieren. Funktionale Mauern zwischen den verschiedenen Bereichen verhindern eine optimale Gesamtlösung, Silodenken bestimmt den betrieblichen Alltag.

Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich auf die Prozesse und weichen dadurch die Grenzen zwischen den Funktionen auf, ja beseitigen sie sogar.

Selbstverständlich erstreckt sich Business Process Reengineering auf umfangreiche Prozesse, in die oft sehr viele Mitarbeiter und Abteilungen einbezogen sind.

Bei der traditionellen Betrachtungsweise (Funktionsorientierung) stand der Mitarbeiter im Vordergrund. Bei Business Process Reengineering tritt nun der Prozess in den Mittelpunkt (Prozessorientierung).[2]

Die fünf Phasen des Business Process Reengineerings

Phase 1: IST-Aufnahme

  • Festlegen der Kerngeschäftsprozesse
  • Analyse der Ablauforganisation
  • Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter evaluieren

Phase 2: Prozessanalyse

  • Bewertung der Geschäftsprozesse anhand von quantitativen und qualitativen Daten
  • Vergleichen der Geschäftsprozesse mit internen und externen Kennzahlen (Benchmarking)
  • Einschätzung des Handlungsbedarfs

Phase 3: Restrukturierung

  • Integration der vorhandenen Prozesse und Teilprozesse in ein Prozessmodell, welches sämtliche Kernprozesse und unterstützenden Abläufe abbildet (zur Entwicklung neuer Abläufe)
  • Simulation des Prozessmodells mit Rechnerunterstützung (sofern dies möglich und sinnvoll ist)
  • Festlegen organisatorischer Zuständigkeiten (Festlegung der Prozess-Verantwortlichen)

Phase 4: Reorganisation

  • Erarbeiten eines Umsetzungsplans
  • Realisation der Veränderungen

Phase 5: Reflexion

  • Sicherstellung eines fortlaufenden Veränderungsprozesses
  • Überprüfen, ob ein erneutes Reengineering erforderlich ist.
 

Sechs Tipps für den Erfolg bei Business Process Reengineering:

  1. Konkrete Leistungsziele festlegen.
  2. Information an alle Mitarbeiter, Betroffene zu Beteiligten machen.
  3. Eingehende Analyse der Kunden-Bedürfnisse.
  4. Ernennung eines Projektleiters (der Rückendeckung aus der obersten Führungsetage hat).
  5. Zuerst in einem Pilotprojekt Erfahrungen sammeln.
  6. Durchhaltevermögen, denn Reengineering Projekte brauchen Zeit. Anderthalb Jahre sind meist das Minimum.

In der Praxis scheitern Reengineering-Projekte sehr häufig. Ein wesentlicher Grund des Scheiterns liegt in der fehlenden Einbeziehung der Mitarbeiter ("Betroffene zu Beteiligten machen").

Um Aufträge zur Durchführung von Reengineering-Projekten zu erhalten, legen externe Berater auf Wunsch der Geschäftsleitung häufig konkrete Pläne mit einem Realisierungszeitraum von maximal einem Jahr vor. Zum einen reicht diese Zeit nicht zur erfolgreichen Realisierung eines Reengineering-Projekts aus. Zum anderen beinhalten die vorgelegten Pläne bereits konkrete Organisationsgestaltungsvorgaben. Da somit die Ziele des Reengineerings bereits im Voraus festgelegt wurden, tritt von Seiten der Mitarbeiter Widerstand gegen Änderungen ("resistance-to-change") auf. Der in der Praxis oft unternommene Versuch, die bereits getroffenen Entscheidungen so aussehen zu lassen, als ob sie von den betroffenen Mitarbeitern getroffen worden wären, wird von diesen meist durchschaut mit der Folge, dass sie sich manipuliert fühlen und die erforderliche Vertrauensbasis beschädigt wird.

Werden Mitarbeiter in Organisationsentwicklungs-Projekte nicht tatsächlich einbezogen, so verzichtet man auf deren Kompetenz in der Analyse und Problemlösung und baut zudem Barrieren auf, die oft das Scheitern des gesamten Projekts bedeuten. Dieser Einwand gilt selbstverständlich für alle Organisationsentwicklungsmaßnahmen, die Betroffene nicht zu Beteiligten machen.

[1] Vgl. Michael Hammer / Steven A. Stanton: Die Reengineering Revolution – Handbuch für die Praxis und Michael Hammer / Steven A Stanton: Prozess-Unternehmen und wie sie wirklich funktionieren in: Harvard Business Manager, 3/2000, S. 68–81.
[2] Vgl. El-Ani / Persendorfer: Total Quality Management; siehe auch Beiträge Innovativer Formen der Arbeitsorganisation und und EFQM-Modell für Excellence im Personalressort

4.4.2 Kaizen

Kaizen ist eine Verbesserungsstrategie japanischen Ursprungs. Sie stellt eine Reihe von Werkzeugen in Form von Checklisten bereit, die an die jeweilige Situation angepasst werden und so den Kaizen-Prozess unterstützen.

Wesentlich ist die 3-MU-Checkliste:

Für die Umsetzung von Verbesserungen werden Verschwendung, Überlastung und Abweichungen ermittelt.

Dieses Werkzeug wird in Sechs-W-Leitfrageng...

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