Organisationsentwicklung als Konzept für den Wandel / 3.3 Instrumente auf der Ebene der ...

Jens Harmeier, Joachim Blaschke

Bisher wurden Instrumente betrachtet, die die einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterteams weiterentwickeln. Darüber hinaus können auch Instrumente eingesetzt werden, die auf der Ebene der Gesamtorganisation die Organisationsentwicklung vorantreiben. Diese Instrumente und Maßnahmen, von denen im Folgenden einige vorgestellt werden, zielen insbesondere auf eine Erhöhung der Flexibilität, der Effektivität und der Effizienz ab.

3.3.1 Agile, kundenzentrierte Organisationsstrukturen

Agile Arbeits- und Organisationsformen

Immer stärker an Bedeutung gewinnen heute agile Projekte und Prozesse, die auch die Denkweisen in den Unternehmen durch die steigende Komplexität der Markt- und Kundenbedürfnisse verändern. Zunehmend orientieren sich Unternehmen an den Kundenbedürfnissen und richten auch danach ihre Organisationsstruktur aus. Um mehr Agilität zu erzeugen, führen immer mehr Unternehmen nicht nur kundenzentrierte Prozesse, sondern auch kundenorientierte Organisationsstrukturen ein. Der Fokus einer solch agilen Organisation liegt viel stärker auf der Prozess- bzw. Ablauforganisation, die sich den Kunden verschreibt und sich entsprechend orientiert.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor auf dem Weg zu einer agilen Organisation ist die zugrundeliegende Unternehmenskultur. Nicht selten ist bei der Entwicklung hin zu einer agilen Organisation ein Kulturwandel als Wegbereiter unerlässlich. Die Unternehmenskultur durchzieht schließlich die gesamte Organisation und ist wertvoller Indikator, um festzustellen, ob Agilität tatsächlich konsequent gelebt wird.

Praxis-Tipp

Neues Führungsverständnis gefragt

Die komplexer werdenden Aufgaben und neuen Organisationsstrukturen verlangen auch nach einem neuen Führungsverständnis: Neue Führungsformen sind notwendig, da der permanente Wandel und die stets knappe Zeit eine hohe Selbständigkeit der Mitarbeiter erfordern. Dies verändert die Aufgaben der Führungskraft und verlangt ein anderes Rollenverständnis und "moderne" Führungsverfahren, wobei Personalentwicklung und Kommunikation in ganz besonderer Weise zur Führungsaufgabe werden.

3.3.2 Neue, übergreifende Lernformate

Lernkultur im Unternehmen schaffen

Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist eine Unternehmenskultur, die als Lernkultur angelegt ist. Sie fördert insbesondere das experimentelle Lernen im eigenen Arbeitsumfeld und erfordert eine gewisse Fehlertoleranz. Dies bedeutet nicht, dass Fehler einfach hingenommen, sondern als Chance für Verbesserungen gesehen werden. Darüber hinaus weist eine Lernkultur folgende Merkmale auf:

Den Mitarbeitern werden Räumlichkeiten als Lernzonen zur Verfügung gestellt.
Die Mitarbeiter werden zum Lernen motiviert, die Entgelt- und Anreizsysteme entsprechend angepasst.
Es werden lern orientierte Arbeitszeitregelungen eingeführt, die den Mitarbeitern Lernzeiten ermöglichen.
Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, zwischen verschiedenen Lernformaten zu wählen.
Informationen werden geteilt. Es gibt keine Wissenssilos und keine Abschottung zwischen verschieden Unternehmensbereichen. Der Wissensaustausch in Netzwerken wird gefördert.

Agile Lernmethoden

Immer stärker an Bedeutung gewinnen heute agile Lernmethoden, die klassische Präsenzveranstaltungen und Workshops in den Hintergrund drängen. Diese Methoden ermöglichen ein selbstgesteuertes und flexibles Lernen und Arbeiten und führen zunehmend zu einer Verschmelzung von Arbeit und Lernen. Beispiele sind die kollegiale Fallberatung, Barcamps, Design Thinking, Learning Communities und Working out loud.

Praxis-Beispiel

Open-Space-Veranstaltungen

Signifikante Lerneffekte lassen sich vor allem mit der Teilnahme an Open-Space-Veranstaltungen erzielen. Bei dieser Konferenzmethode können Teilnehmer in verschiedenen Arbeitsgruppen Ideen und Lösungsvorschläge zu bestimmten festgelegten Themen in sehr kurzer Zeit erarbeiten. Im Anschluss daran wird über die Ergebnisse diskutiert.

Qualitätszirkel

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Hier treffen sich fünf bis zehn Kollegen eines Arbeitsgebiets auf freiwilliger Basis zu regelmäßigen Gesprächsrunden. Dabei lösen die Mitarbeiter in ihrem täglichen Arbeitsumfeld ihre Probleme selbst. Ein ausgebildeter Moderator unterstützt und leitet ggf. die Arbeit der Gruppe. Die Gruppen treffen sich z. B. monatlich einmal bis zu zwei Stunden. Gut funktionierende Qualitätszirkel lösen pro Jahr etwa drei bis vier Probleme. Qualitätszirkel verursachen jährliche Kosten pro Teilnehmer von 300 bis 400 Euro.

Werkstattforen

Werkstattforen, auch Werkstattzirkel genannt, sind im Unterschied zu Qualitätszirkeln projektgebunden und lösen sich nach der Bearbeitung konkreter und zeitlich befristeter Aufgabenstellungen wieder auf.

Lernstatt

Diese maßgeblich von BMW und Hoechst entwickelte Methode hat keine typische Organisationsstruktur. Sie ist häufig auf zwei bis drei Monate angelegt oder verändert nach dieser Zeit ihre Zusammensetzung. Meist umfasst sie sechs bis neun Mitglieder verschiedener Abteilungen. Eine Lernstatt verfolgt folgende Ziele: