Organisationsentwicklung al... / 3 Organisationsentwicklung ist ein Prozess

Organisationsentwicklung ist ein Prozess, der in vier Phasen abläuft:

  1. Vorphase

    • Es entsteht ein Veränderungsbedürfnis, beispielsweise durch geänderte Kundenbedürfnisse oder Marktanteilsverluste.
    • Es wird Kontakt zu einem Change Agent aufgenommen. Dieser sollte – wenn der Prozess erfolgreich ablaufen soll – unbedingt von allen Beteiligten akzeptiert werden.
    • Bereits in dieser frühen Phase werden die Betroffenen einbezogen, idealerweise erkennen ein oder mehrere Betroffene den Veränderungsbedarf.
  2. Diagnosephase

    • Daten über Organisationsstruktur, Betriebsklima, Arbeitsprozesse, Kommunikation und über das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern werden gesammelt. Hilfsmittel dazu sind Befragungen, Diagnose-Workshops und die Beobachtung betrieblicher Vorgänge.
    • Die gewonnenen Daten werden an alle Beteiligten zurückgemeldet (Feedback) und gemeinsam von diesen diskutiert und analysiert. Daraus ergeben sich erste Ansätze zu Verbesserungen.
  3. Entwicklungsphase

    • Erforderliche Änderungen werden in Arbeitsgruppen gemeinsam geplant.
    • Gemeinsam mit allen betroffenen Mitarbeitern werden die geplanten Änderungen realisiert. Diese berücksichtigen sowohl Unternehmens- als auch Mitarbeiterinteressen.
  4. Stabilisierungsphase

    • Damit das Verhalten der Beteiligten nicht wieder in die alten Muster zurückfällt, müssen die neuen Strukturen durch Trainings-Maßnahmen und Erfahrungsaustausch stabilisiert werden.
    • Zum Schluss wird eine Erfolgskontrolle durchgeführt.

3.1 Die richtige Einstiegsstrategie

Für den richtigen Einstieg in einen Organisationsentwicklungsprozess gibt es im Wesentlichen fünf Strategien:

  • Von der Spitze nach unten (top-down-strategy).

    Der Prozess beginnt beim Top-Management und wird nach unten fortgesetzt. Vorteil: Die Entwicklung wird durch das Top-Management unterstützt. Dies ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Ob dieses Vorgehen von den Mitarbeitern so ohne Weiteres akzeptiert wird, dürfte fraglich sein.

  • Keil-Strategie

    Der Prozess der Organisationsentwicklung wird durch das Mittlere Management gestartet und sowohl nach oben als auch nach unten ausgedehnt. Das für Veränderungsprozesse sehr wichtige Mittlere Management hat sowohl Kenntnisse der Vorgänge vor Ort als auch wichtige Kontakte zum Top-Management und soll hier der Motor der Entwicklung werden.

    Dieses Vorgehen ist vor allem dann erwägenswert, wenn das Top-Management noch nicht für Veränderungen gewonnen werden konnte. Sein Erfolg ist wegen der (noch) fehlenden Einbeziehung der obersten Führungsspitze jedoch ungewiss.

  • Punktuelle Strategie ("multiple-nucleus-strategy")

    Auf ein übergreifendes Gesamtkonzept wird verzichtet. Stattdessen werden mehrere "kleine Feuer angezündet". Dies ist zu empfehlen, wenn es sich um nur begrenzte Problemstellungen handelt, oder wenn erst einmal dezentral die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Organisationsentwicklung unter Beweis gestellt werden soll.

  • Sandwich-Strategie (bipolare Strategie)

    Die Maßnahmen zur Organisationsentwicklung werden zeitgleich an der Spitze und der Basis gestartet. Hier fühlt sich das Mittlere Management oft überfordert und "eingeklemmt".

  • Von unten nach oben (basis-upwards-strategy)

    Dies ist ein mühsamer Weg, der sich meist nur bei begrenzten Problemen an der Basis lohnt.

In der Praxis hat sich eine Kombination der genannten Strategien durchgesetzt. Ohne eine Einbeziehung des Top-Managements dürften OE-Projekte in der Regel zum Scheitern verurteilt sein.

3.2 Aufbau einer Netzwerk-Organisation als "zweites Betriebssystem"

Wenn es an eine Durchlässigkeit und permanente betriebliche Beweglichkeit geht, stößt das klassische Betriebssystem von "Weisung und Kontrolle" sehr schnell an seine Grenzen. Erfolgreiche Innovationen und disruptive Geschäftsmodelle werden in den seltensten Fällen in Linienorganisationen "geboren", denn Hierarchien, das Ideal der Prozessoptimierung und der permanente Leistungsdruck im Bestandsgeschäft hemmen diese. In seinem Buch "Accelerate!" aus dem Jahr 2011 fordert der bekante Managementexperte John P. Kotter den Wandel als Normalzustand zu verstehen und schlägt das Netzwerk als zweites Betriebssystem für Organisationen vor. Das Netzwerk existiert parallel zur Linienorganisation und beheimatet zahlreiche Initiativen von Freiwilligen, welche untereinander lose miteinander vernetzt sind. Die Mitglieder des Netzwerks werden von einem starken gemeinsamen Sinn angetrieben und teilen das Verständnis über die Notwendigkeit zur permanenten Veränderung. Wichtig ist die als Vorbild wirkende Unterstützung des Top Managements und der Führungskräfte, welche die Arbeit im Netzwerk als mindestens gleichwertig zur Arbeit in der Linienorganisation sehen und ihren Mitarbeitern den notwendigen Freiraum bieten.

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