Organisationsentwicklung als Konzept für den Wandel / 2 Organisationsentwicklung im ...

Jens Harmeier, Joachim Blaschke

Bei der Weiterentwicklung eines Unternehmens mithilfe von geplanten Veränderungen sind folgende drei Fragen zu beantworten:

Welche Signale deuten auf die Notwendigkeit von Veränderungen hin?
Welche Strategie soll zur Einführung der Organisationsentwicklung im Unternehmen gewählt werden?
Wie ist der Prozess der Veränderung zu gestalten?

2.1 Veränderungssignale erkennen

Bei der Einführung der Organisationsentwicklung im Unternehmen geht es in einem ersten Schritt darum zu erkennen, welche Ereignisse, Umstände und Entwicklungen Anpassungen und Veränderungen erfordern. Diese Veränderungssignale können von innen, also aus dem Unternehmen selbst, oder von außen, also vom Umfeld des Unternehmens, gesendet werden.

Veränderungssignale von innen

Impulse für notwendige Veränderungen von innen werden z. B. angezeigt durch

vermehrte Konflikte zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten,
ein erhöhtes Auftreten von Fehlern und Problemen oder durch Ergebnisse von Mitarbeitergesprächen und -zufriedenheitsbefragungen.
Aber auch eine unklare Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten,
eine erstarrte Unternehmensorganisation,
die Einführung neuer Managementinstrumente und
eine nachlassende Mitarbeitermotivation können Treiber von Veränderungen sein.

Veränderungssignale von außen

Veränderungssignale von außen sind etwa

das Entstehen von neuen Technologien bzw. neue Anwendungsfelder von bestehenden Technologien,
aber auch veränderte Kundenanforderungen,
ein verändertes Nachfrageverhalten,
die Ergebnisse von Kundenzufriedenheitsanalysen und
ein erhöhtes Aufkommen von Kundenbeschwerden und Reklamationen.
Darüber hinaus können Änderungen bei rechtlichen Vorgaben (z. B. ein verschärftes Umweltrecht) und
ein Wertewandel in der Gesellschaft Veränderungen im Unternehmen anstoßen.

Verhalten den geänderten Märkten anpassen

Ein Unternehmen war lange Zeit Marktführer in einem sehr stabilen Marktumfeld. Die Organisation des Unternehmens existiert bereits seit Jahrzehnten und wurde bis heute nicht wesentlich verändert. Allerdings führte dies zu einer Erstarrung und zu einer Art "Beamtendenken"; flexible Reaktionen auf veränderte Marktanforderungen waren unter diesen Bedingungen kaum mehr möglich.

Durch das schnelle Wachstum von zwei Mitbewerbern verlor das Unternehmen in kurzer Zeit seine marktbeherrschende Stellung. Der Markt erforderte jetzt wesentliche Qualitätsverbesserungen. Zudem fand der Wettbewerb nun primär über eine flexiblen Service statt.

Das Unternehmen stand nun vor der Herausforderung, seine "beamtenähnliche" Organisation so umgestalten, dass sie den gesteigerten Anforderungen der Kunden gerecht werden konnte. Dazu gehörten nicht nur organisatorische Veränderungen, sondern auch ein Umdenken bei den Mitarbeitern.

2.2 Einführungsstrategie wählen

Der Einstieg in einen Organisationsentwicklungsprozess kann mithilfe der folgenden fünf Strategien erfolgen:

Top-down-Strategie
Der Einführungsprozess beginnt beim Top-Management und wird über die Ebene des mittleren Managements bis hin zu den Mitarbeitern und Mitarbeiterteams fortgesetzt. Der Vorteil liegt darin, dass die Organisationsentwicklung vom Top-Management unterstützt wird. Ob dieses Vorgehen von den Mitarbeitern ohne Vorbehalte akzeptiert wird, ist fraglich.
Keil-Strategie
Der Prozess der Organisationsentwicklung wird durch das mittlere Management gestartet und sowohl nach oben als auch nach unten ausgedehnt. Das für Veränderungsprozesse sehr wichtige mittlere Management hat sowohl Kenntnisse der Vorgänge vor Ort als auch wichtige Kontakte zum Top-Management und soll hier der Motor der Entwicklung sein. Dieses Vorgehen ist vor allem dann erwägenswert, wenn das Top-Management noch nicht für Veränderungen gewonnen werden konnte. Der Erfolg ist wegen der (noch) fehlenden Einbeziehung der obersten Führungsspitze jedoch ungewiss.
Punktuelle Strategie
Bei dieser Strategie wird auf ein übergreifendes Gesamtkonzept verzichtet. Statt dessen werden mehrere "kleine Feuer angezündet". Dies ist zu empfehlen, wenn es sich um nur begrenzte Problemstellungen handelt, oder wenn erst einmal dezentral die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Organisationsentwicklung unter Beweis gestellt werden soll.
Bottom-up-Strategie
Diese Strategie eignet sich ebenfalls bei begrenzten Problemen auf der Mitarbeiterebene. Soll der Einführungsprozess das mittlere und Top-Management erreichen, ist ein hohes Maß an Überzeugungsarbeit erforderlich.
Sandwich-Strategie
Die Maßnahmen zur Organisationsentwicklung werden zeitgleich an der Spitze und der Basis gestartet. Hier fühlt sich das mittlere Management oft überfordert und "eingeklemmt". Abbildung 1 zeigt die Systematik der Sandwich-Strategie bei der Einführung der Organisationsentwicklung.

Abbildung 1: Sandwich-Strategie

In der Praxis hat sich eine Kombination der genannten Strategien durchgesetzt. Ohne eine Einbeziehung des Top-Managements dürften Organisationsentwicklungsprojekte in der Regel schwer durchzusetzen sein.