New Pay Journey – der Weg z... / 1 Grundgedanken für ein neues Vergütungsmodell

Wer sich als Kind die Hände an der heißen Herdplatte verbrennt, lässt zeitlebens lieber die Finger davon. Auch bei New Work gibt es ein ähnliches Phänomen: Unternehmen schrauben halbherzig an einer Stelle der Organisation oder stülpen eine vermeintliche Patentlösung, die sie anderswo entdeckt haben, über das eigene Unternehmen. Damit werden sie der Komplexität in der eigenen Organisation jedoch nicht gerecht.

Selbstorganisation beispielsweise fällt vielen Unternehmen leichter, wenn sie mit klaren Regeln beginnen. Gleichzeitig ist es empfehlenswert, bei Veränderungen der Organisation nicht gleich zu viel zu wollen. Wer sich nicht genügend Zeit für den Entwicklungsprozess nimmt oder nicht genügend informiert und kommuniziert, landet leicht in der Sackgasse. Keine Frage: Fehler gehören zu New Work und auch zu New Pay mit dazu. Doch wenn Pilotprojekte oder Veränderungsversuche schief gehen, führt das oft zur Annahme, dass das Thema prinzipiell nicht wirkt oder entsprechende Ansätze nur für Sozialromantiker taugen.

Und dies gilt einmal mehr für das Gehalt – gerade, weil es noch vielfach ein Tabu darstellt: Über Geld spricht man nicht. Dieser Glaubenssatz ist immer noch tief im Denken vieler Menschen verwurzelt. Oft ist uns nicht bewusst, warum sich diese Haltung so hartnäckig hält, doch wir ahnen, in gewissen Konstellationen könnte New Pay große Sprengkraft entwickeln. Beim Geld hört schließlich der Spaß auf.

Die Vergütung ist jedoch ein extrem wichtiges Werkzeug für die Kulturarbeit und gleichzeitig ein Signal für die Mitarbeiter, was in einer Organisation belohnt wird und was nicht. Werden Querdenker und unternehmerisches Denken honoriert oder wird Dienst nach Vorschrift vergütet? Ein Vergütungsmodell und seine Umsetzung bilden den Rahmen für das konkrete Handeln der Mitarbeiter. Menschen können durch wirkungsvolle Formen der Zusammenarbeit Verantwortung für die Zukunft von Unternehmen tragen. Doch Organisationen sollten darauf achten, dass ihre Ziel- und Anreizsysteme diese Entwicklung nicht bremsen oder gar ganz verhindern.

Wer heute noch nicht damit beginnt, über das Gehaltsgefüge nachzudenken, hat womöglich in ein paar Jahren ein Problem – zumindest, wenn sich ein Unternehmen in einem engen Fachkräftemarkt bewegt. Für New Pay bedarf es zunächst eines positiven Menschenbildes. Voraussetzungen sind außerdem eine aufgeschlossene Grundhaltung gegenüber der eigenen Belegschaft und die Offenheit für alternative Herangehensweisen. Sind diese Kulturelemente nicht schon anderswo in der Organisation eingeübt, benötigen Unternehmen längere Vorlaufzeiten. Gleichwohl sind uns auch Unternehmen begegnet, die keine expliziten New-Work-Aktivitäten pflegen und sich dennoch erfolgreich auf den Weg zu New Pay begeben haben.

Transparenz spielt eine große Rolle für die gefühlte Gerechtigkeit. Ein Hemmnis für Transparenz sind jedoch vor allem offensichtliche Ungerechtigkeiten der aktuellen Vergütungsstrukturen. Gefühlte Gerechtigkeit bewegt sich in einem weiten Feld, doch wenn Mitarbeiter, die im Prinzip die gleiche Arbeit verrichten, weniger verdienen, bleibt wenig Raum für Interpretationen: Das empfindet niemand als gerecht. Bevor die Diskussion über New Pay wirklich beginnt, empfiehlt es sich also, grobe Ungerechtigkeiten zu beseitigen, um Möglichkeitsräume für Transparenz zu eröffnen.

New Pay sollte nicht zum Dogma werden. Wer feststellt, dass das aktuelle Vergütungssystem genau das bewirkt, was es soll, braucht kein New Pay. Entscheidet sich ein Unternehmen jedoch dafür, benötigt es eine individuelle Lösung. Entgeltmodelle von der Stange können selten alle Anforderungen im eigenen Betrieb erfüllen.

5 Faustregeln für New Pay

  1. Vergütung bildet den Rahmen für das Handeln der Mitarbeiter
  2. Blaupausen erhöhen die Gefahr des Scheiterns
  3. New Pay braucht Regeln
  4. Fairness kommt vor Transparenz
  5. Erfahrung mit New Work kann New Pay erleichtern

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