Nachwuchsförderung optimal im Talent Management einsetzen

Zusammenfassung

Überblick

Schon immer galt für zukunftsorientierte Unternehmen die Regel, rechtzeitig dafür zu sorgen, dass jederzeit genügend qualifizierte Nachwuchskräfte zur Verfügung stehen, um den Fortbestand und die weitere Entwicklung des Unternehmens zu sichern. Dabei galt die besondere Aufmerksamkeit der Sicherung des Führungsnachwuchses. Dieser wurde vorzugsweise in der Gruppe der Hochschulabsolventen gesucht und gefunden. Hinzu kamen Nachwuchskräfte aus den eigenen Reihen, die sich bereits in ihren Aufgabenbereichen bewährt hatten und bei denen Entwicklungspotenzial erkannt oder vermutet wurde. Für diese Personen(kreise) wurden individuelle oder gruppenspezifische Förderprogramme entwickelt. Gefördert wurden ebenfalls Spezialisten und Fachkräfte. Ein weiteres, wichtiges Rekrutierungsfeld war der Arbeitsmarkt. Auf diesem Weg konnte man Nachwuchskräfte gewinnen, die von anderen Unternehmen auf deren Kosten ausgebildet und qualifiziert worden waren. Man musste nur noch die fachliche Qualifikation und das Entwicklungspotenzial der Neuzugänge herausfinden. Der schon seit vielen Jahren absehbare, aber erst seit einigen Jahren erkannte und wirklich ernst genommene demografische Wandel zwingt die Unternehmen zu einer nachhaltigeren Personal- und Nachwuchspolitik. Nicht nur Führungskräfte sondern vor allem auch Fachkräfte und Spezialisten werden immer knapper. Je weniger der Arbeitsmarkt solche Kräfte bietet und hergibt, desto sorgfältiger und gründlicher müssen Nachwuchskräfte in den eigenen Reihen entdeckt, gewonnen, gefördert, entwickelt und gehalten werden. Nachwuchsförderung wird sich immer stärker als Investition in die Zukunft der Unternehmen erweisen.

1 Ziele und Nutzen von Nachwuchs-Förderprogrammen

Für Talent Management in den eigenen Reihen sprechen mehrere Gründe: Eigene Mitarbeiter kennen bereits die Struktur und die Politik des Unternehmens und die innerbetrieblichen Zusammenhänge. Sie haben sich schon bewährt und ihr Potenzial ist - zumindest zum Teil - bekannt. Sie kennen selbst auch ihre Interessenschwerpunkte und ihre Stärken und wissen, wo sie an sich noch arbeiten müssen.

Für Führungs-Nachwuchskräfte aus anderen Unternehmen gilt, dass sie schon erste Erfahrungen in Unternehmen sammeln konnten, ihre Stärken kennen und Vorstellungen über ihre weitere Entwicklung haben.

Ein weiterer Vorteil: Sie haben in der Regel realistischere Vorstellungen von der Arbeitswelt als Hochschulabsolventen, die von einigen Praktika abgesehen, kaum betriebliche Erfahrungen sammeln konnten und deshalb in ihrer ersten Stelle eine Art "Kulturschock" erleiden.

Gerade ihnen gilt aber das besondere Interesse vieler Unternehmen. In diesem Personenkreis vermuten und suchen sie häufig ihre Nachwuchskräfte für obere Führungspositionen, die so genannten High Potentials. Um diesen relativ kleinen Personenkreis entbrennt ein heftiger Wettbewerb. Was indes High Potentials sind, wodurch sie sich von anderen Absolventen unterscheiden und welchen Nutzen sie den Unternehmen später tatsächlich bringen werden, darüber gibt es durchaus unterschiedliche Meinungen und Erfahrungen. Werden ihre – oft hohen – Erwartungen nicht erfüllt, wechseln sie schnell zu einem Arbeitgeber mit einem besseren Angebot.

Das Hauptziel von Förderprogrammen für Nachwuchskräfte ist es, dem Unternehmen zum jeweils richtigen Zeitpunkt genügend Fach- und Führungskräfte mit den erforderlichen oder erwünschten Qualifikationen bereitzustellen.

Daneben gibt es noch einige weitere Ziele, wie

• das noch ungenutzte Potenzial zu entdecken und zu entwickeln und auch sinnvoll zu nutzen,
• die Nachwuchskräfte auf die Philosophie des Unternehmens und die Spielregeln der Führung und Zusammenarbeit einzuschwören,
• einen Motivationsschub zu geben und
• sie an das Unternehmen längerfristig zu binden.

Vorteil und Nutzen von Nachwuchsprogrammen bestehen darin, dass die Unternehmen frühzeitig Einfluss auf die Qualität und die Einstellung der Nachwuchskräfte nehmen können. So können Verhaltensweisungen und Führungsfähigkeiten gefördert werden, die in den geschriebenen und/oder gelebten Führungsleitlinien verankert sind, und es können die Potenziale geweckt werden, auf die das Unternehmen angewiesen ist. Hinzu kommt, dass im Unternehmen herangewachsene Fach- und Führungskräfte meist besser integriert und akzeptiert sind als solche, die am Markt gewonnen werden,

Ein Nachteil von Führungskräften aus den eigenen Reihen kann darin bestehen, dass sich bei ihnen bei langer Verweildauer eine gewisse "Betriebsblindheit" einstellt. Das gilt besonders, wenn diese Kräfte stets im selben Ressort und in der gleichen Fachrichtung aufsteigen (sog. Kaminaufstieg).

Praxis-Tipp

Job Rotation einsetzen

Beugen Sie der Betriebsblindheit vor, indem Sie die Nachwuchskräfte im Rahmen ihrer Entwicklung in anderen Unternehmensteilen oder Bereichen einsetzen (Job Rotation) oder in bereichsübergreifenden Projekten mitarbeiten lassen.

In der Regel ist es billiger, Nachwuchskräften im Unternehmen die Gelegenheit zu geben, sich selbst zu entwickeln als "fertige" Führungskräfte einzustellen, ...