Nachwuchsförderung optimal ... / 3 Change Management und Kompetenzentwicklung

Das zunehmende Tempo der Veränderungen erfordert rasche Anpassung der Förderung von Führungs- und Fachkräften an die wechselnden und wachsenden jeweiligen Anforderungen (Change Management). Um die jeweils notwendigen führungsmäßigen und fachlichen Kompetenzen sicherzustellen, bedarf es eines flexiblen und kreativen Managements der Veränderungsprozesse und der Entwicklung der zu ihrer Bewältigung notwendigen Kompetenzen. Dabei müssen unvermeidbare Unsicherheiten und Risiken einkalkuliert, mögliche Fehler toleriert und die Ziele ggf. kurzfristig angepasst oder geändert werden.

 
Wichtig

Beteiligte einbinden

Veränderungen führen stets auch zur Verunsicherung der Betroffenen, insbesondere, wenn diese keinen Einfluss auf deren Ursachen und auf die angestrebten Änderungsmaßnahmen und Prozesse haben. Es bilden sich offene oder verdeckte Widerstände gegen notwendige Maßnahmen. Deshalb ist es wichtig, alle Betroffenen durch rechtzeitige, vollständige und faire Information vorzubereiten, eine gemeinsame Sichtweise zu entwickeln und sie durch die Beteiligung an Lösungsansätzen in die Prozesse einzubinden.

Änderungsprozesse fordern häufig neue Kompetenzen bei Führenden und Geführten. Sie bieten auch die Chance, (noch) nicht vorhandene oder verborgene Kompetenzen zu fordern und zu fördern. Für das Topmanagement und die oberen Führungskräfte bedeutet dies insbesondere die Kompetenzen:

  • Visionen und Strategien zu entwickeln,
  • diese zu kommunizieren,
  • Gruppendynamische Prozesse zu erkennen, ihre Auswirkungen richtig einzuschätzen und in für das Unternehmen nützliche Bahnen zu lenken,
  • Betroffene zu überzeugen, zu gewinnen, einzubinden und zu Beteiligten zu machen,
  • das Unternehmen zu einer lernenden Organisation zu entwickeln,
  • die hierfür notwendigen Kompetenzentwicklungen in die Wege zu leiten und nachhaltig zu unterstützen.

Diese Managementkompetenzen fallen unter den Begriff "Leadership" und gehen über ein sachlich-methodisches Management hinaus. Oft bedarf es eines besonderen Geschicks, das Management von Sinn und Notwendigkeit dieser Kompetenzen und ihres Einsatzes zu überzeugen. Hier kann eine wichtige Aufgabe der Personalleitung und der Personalentwickler vorliegen.

Förderung von Führungskräften

Führungskräfte der mittleren und der unteren Ebenen benötigen besondere Förderung. Ihre Situation "zwischen den Fronten" (Druck und hohe Anforderungen von oben und Widerstand von unten) erfordert eine Stärkung der Kompetenzen:

  • Erkennen und Annehmen der eigenen Rolle in Änderungsprozessen,
  • Umgang mit Unsicherheit, Ängsten, Emotionen und Risiken,
  • Planung und Umsetzung von Änderungsprozessen,
  • Informieren, Gewinnen und Einbinden der Mitarbeiter in die Prozesse,
  • Teamentwicklung und Projektarbeit,
  • Klärung und Steuerung der Auswirkungen von Veränderungen auf ihren Zuständigkeitsbereich und auf ihre Mitarbeiter.

Förderung von Fachkräften

Vermehrt muss auch die Förderung von Fachkräften gezielt betrieben werden. Dies gilt nicht nur für die Zeit während der Berufsausbildung und die auch bisher schon im Bedarfsfall (z. B. neue technische Verfahren, Änderung der Produkt- oder Servicepalette) durchgeführte fachliche Weiterbildung. Die Forderung nach "lebenslangem Lernen" muss tatkräftig unterstützt werden. Für diese Art der Förderung sollte es auch keine Altersgrenzen (z. B. "Ab 50 lohnt eine Weiterbildung nicht mehr!") geben.

Da wegen der höheren Lebenserwartung und der absehbaren Finanzierungsprobleme der Rentenversicherung eine Verlängerung der Arbeitszeit angepeilt wird, ist es sinnvoll und notwendig, Qualifizierungsmaßnahmen auch für ältere Mitarbeiter durchzuführen.

Die Qualifizierung von Fachkräften richtet sich zusätzlich zum zeitnahen Bedarf vor allem auch nach dem absehbaren künftigen Bedarf aus. Das kann auf manchen Fachgebieten wegen des rasanten technischen Fortschritts erheblich schwieriger sein als die Förderung auf dem Gebiet der Mitarbeiterführung.

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