Nachhaltigkeit als Vergütungsziel

Zusammenfassung

Überblick

CSR-Ziele in der Unternehmensstrategie haben aktuell einen hohen wirtschaftlichen Wert. Um die Mitarbeitenden zu motivieren, diese tatsächlich in der Praxis umzusetzen, muss auch das Vergütungssystem angepasst werden: Unsere Beispiele zeigen monetäre Anreize für eine Unternehmenskultur mit höheren Zielen.

Nachhaltigkeit des unternehmerischen Handelns wird – nicht zuletzt wegen der "Friday-for-Future-Bewegung" – immer stärker zu einem wirtschaftlichen Wert. Eine valide Nachhaltigkeitsstrategie ist längst zum Goodwill des Unternehmens bei Kunden und Kundinnen, Finanzinvestoren und potenziellen Beschäftigten geworden und trägt maßgeblich zum langfristigen Unternehmenserfolg bei. Fehler in diesem Bereich können die Reputation eines Unternehmens als immateriellen Vermögenswert schädigen, eine fehlende Nachhaltigkeitsstrategie oder deren mangelhafte Übersetzung in der Unternehmenskultur den Unternehmenserfolg schmälern. Zur Förderung des Unternehmenszwecks und am Ende auch der Gewinnerzielungsmöglichkeiten kann es daher geboten sein, Nachhaltigkeitsziele in den Mittelpunkt einer langfristigen Strategie zu stellen.

1 Rechtlicher Anknüpfungspunkt: die Vorstandsvergütung

Rechtlich gibt es keine Pflicht zur Einführung von Nachhaltigkeitszielen bei der Vergütung. Hinsichtlich der Vergütung von Vorständen sollen seit der Novelle des § 87 Abs. 1 S. 2 AktG und der Anpassung des Deutschen Corporate Governance Kodex ("DCGK") CSR-Ziele für börsennotierte AGs ausdrücklich verwendet werden. Die Marktpraxis zeigt, dass sich das Gewicht von Nachhaltigkeitsfaktoren bezogen auf die variable Vergütung stetig erhöht. Während die Berücksichtigung von CSR-Zielen in der Vergangenheit – wenn überhaupt – einen sehr geringen prozentualen Teil der variablen Vergütung ausmachte, steigen diese Werte bspw. im Hinblick auf die variable Jahresvergütung von Vorständen kontinuierlich an.

Die aufgrund der Novelle des AktG und der Anpassung des DCGK angepassten Vergütungssysteme der Dax-Unternehmen beziehen zukünftig größtenteils das ESG-Konzept in die Vergütung mit ein. Danach wird die Incentivierung nachhaltigen Handelns durch die Festlegung konkreter ESG-Zielwerte im Rahmen der langfristigen (Long-Term Incentive, "LTI") und/oder kurzfristigen (Short-Term Incentive, "STI") variablen Vergütung erreicht. Teilweise werden diese Werte auch für eine Skalierung im Sinne einer Aufstockung oder Kürzung der Jahreserfolgsvergütung (Stichwort: Anreiz- und Sanktionssystem) eingesetzt.

Praxis-Beispiel

ESG-Ziele

• Bei der größten deutschen Bank wird ab dem Jahr 2021 die Vergütung von "Top-Führungskräften" an nichtfinanzielle Nachhaltigkeitskriterien/-ziele geknüpft. So werden die variablen Vergütungskomponenten um mehrere ESG-Ziele erweitert, u. a. ein Zielvolumen für nachhaltige Finanzierungen/ESG-Investitionen und eine Reduzierung des Eigenstromverbrauchs in den Gebäuden der Bank. Die bestehenden Bemessungsfaktoren wurden um die Aspekte Umwelt und Soziales erweitert und gehen zukünftig in einem ESG-Faktor auf.
• Auch europaweit lässt sich ein Trend zur Aufnahme von ESG-Zielen in die Vorstandsvergütung feststellen. Nach eigenen Angaben verwenden bereits 44 % der größeren europäischen Unternehmen ESG-Ziele für STIs. Vorne liegen Ziele aus dem Bereich Arbeitnehmerbeteiligung und Unternehmenskultur; dicht gefolgt von umweltschutzorientierten Zielen.

2 CSR-Ziele in der Zielvergütung

Bei Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen lassen sich CSR-Ziele v. a. als STI in die jährliche Zielvereinbarung einbauen. Unterscheiden lassen sich messbare harte Ziele sowohl auf Betriebs- als auch auf Mitarbeiterebene sowie weiche Ziele, deren Bewertung auf Betriebsebene von der Leistung der Beschäftigten abhängt und durch Vorgesetzte vorzunehmen ist. In der Zielvereinbarung können diese Formen auch gemeinsam verwendet werden.

Praxis-Beispiel

Zielvereinbarungen

• Bei der Frosta AG werden Beschäftigte mit harten Zielen individuell incentiviert, an der CSR-Strategie des Unternehmens teilzunehmen: Das Unternehmen begann bereits 2011 durch eine zielgerichtete Incentivierung gerade den durch die eigenen Produkte nachteiligen Effekt zu reduzieren, indem die Zielvereinbarungen der Beschäftigten im Einkauf auf die Beschaffung und Überprüfung nachhaltiger Rohwaren und Zutaten nach internationalen Standards ausgerichtet wurden.
• Die Gasag AG setzt auf harte und weiche Ziele auf Unternehmensebene: Als Ziele ihrer CSR-Strategie hat sie sich die "CO2-Neutralität" und "Kulturentwicklung" gesetzt. Um dies zu erreichen, stellt das Ziel der CO2-Neutralität eine der 3 Komponenten der variablen Vergütung dar, die mit 20 % gewertet wird. Dies gilt nicht nur für die Vorstandsebene oder Führungskräfte, sondern auch für Tarifarbeitnehmer und -arbeitnehmerinnen.
• Andere Unternehmen setzen auf die Zufriedenheit/Motivation der zuarbeitenden Beschäftigten und Führungsqualitäten, die Zufriedenheit der Kunden oder die Förderung sozialer Projekte als weiche Ziele bei der Mitarbeitervergütung.

3 Incentivierte Nachhaltigkeit durch Prämienlohnvereinbarungen

Ein anderes, häufig verwendetes Instrument ist die Prämienlohnvereinbarung. Was vielen Unternehmen als Konzept be...