Instrumente und Maßnahmen d... / 1.2.3 Kollegiale Beratung und Lernpartnerschaften

Besonders gute Lerneffekte und Lernfortschritte werden erzielt, wenn sich Kollegen gegenseitig beraten. Dies hat mehrere Ursachen/Gründe:

  • Kollegen in ähnlicher Situation können sich leicht in die Lage der Anderen versetzen.
  • Verschieden veranlagte Menschen erleben die gleiche Situation unterschiedlich und kommen deshalb zu anderen Einschätzungen des selben Sachverhalts.
  • Kollegen finden für die selbe Problemstellung durchaus verschiedene Lösungen.
  • Kollegen finden oft einen "geeigneteren" Ton, um Ratschläge und Tipps zu geben und Kritik anzubieten als Vorgesetzte.
  • Kollegen fällt es leichter, miteinander Spielregeln für gegenseitige Beratung zu vereinbaren als Vorgesetzten und Mitarbeiter.

Bewährt hat sich das sog. "Heilsbronner Modell"

Das "Heilsbronner Modell" ist eine streng strukturierte Variante. Damit auch methodisch wenig erfahrene Kollegen ohne Moderator auskommen, wird der Ablauf in 10 genau definierte aufeinander aufbauende Schritte aufgeteilt. Dadurch kann eine Beratungsgruppe die Fallberatung selbst organisieren und durchführen. Das strukturierte Gespräch im geschützten Raum der Gruppe wird dabei als einzige Methode verwendet. Vorab werden "Spielregeln" vereinbart, die u.a. strengste Vertraulichkeit beinhalten.

Die 10 Schritte sind:

  1. Rollen verteilen: Fallgeber, Moderator, Berater (max. 4).
  2. Fall schildern (Fallgeber). Die Berater beobachten und hören aktiv zu.
  3. Nachfragen (Berater). Dies ist die Analysephase, um den Kontext eines Anliegens zu erfassen. Zum Einsatz kommen zirkuläre, konkretisierende und hypothetische Fragen.
  4. Sammeln von Assoziationen, Empfindungen, Phantasien (Berater). In dieser Phase stellen die Berater Hypothesen auf. Der Fallgeber kann das Anliegen vielleicht im neuen/größeren Kontext sehen und/oder Lösungssätze erkennen. In dieser Phase hört der Fallgeber lediglich aktiv zu.
  5. Rückmeldung zu den Ideen (Fallgeber).
  6. Lösungsvorschläge sammeln (Berater/Fallgeber). Idealerweise entwickelt der Fallgeber in dieser Phase eine Lösung selber - oder die Berater unterstützen.
  7. Rückmeldung zu den Lösungsvorschlägen (Fallgeber).
  8. Austausch zu den Lösungsvorschlägen, Planung der Umsetzung (alle).
  9. Eigene Erfahrungen zu ähnlichen Fällen einbringen (Berater, Moderator).
  10. Rückblick: Wie haben wir gearbeitet? Was können wir nächstes mal besser machen?

Der Moderator hat die Aufgabe, gemeinsam mit den anderen dafür zu sorgen, dass in jedem Schritt nur die dort vorgesehenen Ebenen besprochen werden, und festzustellen, ob der Schritt beendet ist und dann den nächsten zu eröffnen.

 

Praxis-Tipp

Gruppeninitiierung von außen

Setzen Sie Impulse: Laden Sie die Nachwuchskräfte zu einem Treffen ein, in dem sie Vorschläge für Lerngruppen und Lernpartnerschaften erarbeiten. Lassen Sie die Nachwuchskräfte selbst entscheiden, mit wem (mit Einzelnen oder einer Gruppe) sie Erfahrungen austauschen und dabei lernen wollen.

Kollegiale Beratung kann auch unter bereits etablierten Führungskräften nutzbringend durchgeführt werden. Sie bietet sich vor allem bei Führungskräften mit gleichen Aufgabenstellungen an (z. B. Filialleiter, Sicherheitsingenieure, Trainer). Die Kollegen können sich nach Verabredung zur Bearbeitung an konkreten Praxisfällen treffen oder gegenseitig an ihren Standorten besuchen. Der Besucher beobachtet das Wirken, das Umfeld (Arbeitsplatz, Mitarbeiter, Kunden usw.) und die Wirkung des Kollegen und gibt dem Besuchten Rückmeldung (Anerkennung, Kritik, Tipps). Gleiches gilt bei einem Gegenbesuch.

Solche Partnerschaften sind besonders erfolgreich, wenn die Betroffenen vorher in einem Seminar oder Workshop auf die gegenseitigen Besuche und Hilfen eingestimmt wurden. Nützliche Seminarthemen sind hier neben Fachthemen (z. B. Umbau der Filialen; Sicherheit am Arbeitsplatz; neue didaktische Erkenntnisse) vor allem zwischenmenschliche Themen (z. B. Lernen von Anderen; Beratung von Kollegen; Anerkennung und Kritik usw.).

 

Hinweise für Organisation kollegialer Lerngruppen

Die Häufigkeit der Zusammenkünfte richtet sich nach dem Förderprogramm (zeitliche Abfolge der Trainingsbausteine). Je größer der Abstand zwischen den Bausteinen ‹off the job›, desto häufiger sollte der Kontakt der Gruppen in den Praxisphasen sein. Es ist sicherzustellen, dass die Teilnehmer am gewählten Thema bleiben (Beispiel: bei einem viertel- bis halbjährigen Abstand zwischen den Seminaren oder ähnlichen Veranstaltungen sollten (mindestens) monatliche Zusammenkünfte der Lerngruppen stattfinden). Die gegenseitige Unterstützung sollte von den Beteiligten je nach Bedarf geregelt werden.

Die Größe der Lerngruppen liegt idealerweise bei vier bis sechs Teilnehmern. In kleineren oder größeren Gruppen ist das Lernergebnis gering: Zu kleine Gruppen leiden unter zu geringem gegenseitigem Input, zu große Gruppen unter zu geringer Beteiligung einzelner. Die Teilnehmer sollten in den Sitzungen oder Seminaren selbst bestimmen, in welchen Gruppen und Lernpartnerschaften sie zusammenarbeiten wollen. Eine Zusammensetzung der Gruppen nach Sympathie und Interessen gewährleiste...

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