Instrumente und Maßnahmen d... / 1.2 Near-the-Job

Personalentwicklung "on the Job" kann unterstützt werden durch Aktivitäten und Maßnahmen, die nicht unmittelbar mit den Tätigkeiten und dem Lernen am Arbeitsplatz zusammenhängen. Es besteht jedoch eine mehr oder weniger enge Verbindung zur ausgeübten Tätigkeit. Daher spricht man hier von Personalentwicklung "near the Job".

1.2.1 Coaching

Der Begriff Coaching stammt ursprünglich aus dem Bereich Leistungssport. Coaching beinhaltet die sportliche (fachliche, aufgabenbezogene) und die menschliche (personenbezogene) Beratung und Betreuung durch den Trainer (Coach).

Übertragen auf Nachwuchs- und Führungskräfte bedeutet Coaching eine besonders intensive Form der Förderung. Der Coach berät bei alltäglichen Arbeitsaufgaben, insbesondere aber bei Problemen im Arbeitsbereich. Er unterstützt den "Coachee" dabei, Schwierigkeiten zu überwinden, indem er gemeinsam mit ihm Lösungsmodelle und Wege erarbeitet. Ziel ist es, den Coachee zu befähigen, die Schwierigkeiten aus eigener Kraft zu lösen (Hilfe zur Selbsthilfe und Selbstständigkeit) und seine Aufgaben effizienter zu erledigen.

Coaching ist ein zeitlich begrenzter Entwicklungsprozess. Die Themenstellungen werden an mehreren aufeinander folgenden Terminen bearbeitet. Dazwischen können Ergebnisse und Erkenntnisse im beruflichen Alltag umgesetzt werden. Dadurch kann ein hoher Transfer in die individuelle Praxis erreicht werden – eine Stärke der Coaching-Methode.

 
Hinweis

Themen für Coaching

Fach- und Führungsfragen; Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten, Kundenbeziehungen; Fragen der Unternehmensführung und der strategischen Entscheidungsfindung.

Der Coach schlüpft je nach Situation, Problemstellung und Persönlichkeit des Betreuten in unterschiedliche Rollen: Berater, Lehrer, Trainer, Sparringpartner, Kollege, Freund usw. Coaching kann intern und extern erfolgen.

Internes Coaching erfolgt durch geeignete Führungskräfte aus dem Unternehmen. Der Vorteil: Ein interner Coach kennt die Zusammenhänge und Bedingungen des Unternehmens. Nachteil: Der Coach ist Teil des Systems und damit bei bestimmten Themen befangen oder "betriebsblind". Es empfiehlt sich zu Beginn sorgfältig zu prüfen, ob ein internes Coaching im Einzelfall hilfreich ist.

Externes Coaching erfolgt durch einen Berater, der außerhalb des Unternehmens angesiedelt ist. Der Vorteil: Ein externer Coach gilt als neutral. Er zeichnet sich durch Distanz zum Unternehmen aus und ist nicht in das Unternehmensgeschehen aktiv eingebunden. Wenn es um persönliche Themen und Führungsprobleme geht, bevorzugen viele Menschen einen unabhängigen Außenstehenden.

 
Hinweis

Einzel- vs. Gruppencoaching

Coaching wird meist als Einzelcoaching durchgeführt. Es können aber auch Gruppen gecoacht werden (Gruppencoaching). In diesem Fall können die Probleme einzelner oder der gesamten Gruppe erörtert werden. Gruppencoaching wird häufig in Form von Workshops oder im Rahmen einer Fördergruppe durchgeführt.

1.2.2 Mentoring

Die Rolle des Mentors ist ähnlich wie die eines internen Coaches. Auch er ist ein Manager aus der Geschäftsleitung oder aus der ersten oder zweiten Ebene unterhalb der Geschäftsleitung. Der Mentor sollte keinen direkten hierarchischen Kontakt mit der Nachwuchskraft haben. Ziel des Mentoring ist es, den Führungsnachwuchskräften das Wissen und die Erfahrung der Top-Führungskräfte in gesteuerter Form möglichst vollständig zur rechten Zeit zu vermitteln. Dieses Wissensmanagement enthält neben Unternehmenskenntnissen (z. B. Visionen, Unternehmenskultur, Leitgedanken, Strategien) und Managementwissen auch persönliche Erfahrungen des Mentors.

Ziele des Mentoring sind etwa:

  • Unterstützung der Nachwuchskräfte während eines Förderprogramms.
  • Tipps und Rückmeldung (Feedback) über die Bewährung der Nachwuchskraft in der Praxis auf Grund der Beobachtungen des Mentors, wenn der Mentor im selben Unternehmensbereich angesiedelt ist.
  • Gegenseitiges Geben und Nehmen. Die Manager lernen auch von den Nachwuchskräften.
  • Einschätzung des Potenzials der Nachwuchskräfte im Hinblick auf weitere Entwicklung (Aufstieg, voraussichtliche Bewährung) durch den Mentor.
 
Praxis-Tipp

Praktische Umsetzung

Es sollte sichergestellt sein, dass für die Kandidaten eine genügende Anzahl von Mentoren zur Verfügung steht. Es empfiehlt sich, die Mentoren auf ihre Aufgabe vorzubereiten (z. B. in Einzelgesprächen oder in Mentoren-Treffen). Mentoren und Kandidaten müssen über ihre jeweiligen Rollen und Aufgaben und über die Spielregeln des Programms informiert werden. So sollten die Teilnehmer des Förderprogramms wissen, ob und in welcher Weise die Mentoren ihre Einschätzung über die Kandidaten abgeben und in welchen Punkten Vertraulichkeit und Schweigepflicht angesagt sind.

Es ist zweckmäßig, eine Liste der Mentoren (Name, Funktion/Stellung, Tel.-Nr.) zu erstellen, aus der sich die Kandidaten ihren Mentor auswählen können. Eine andere Variante: Die Personalfunktion kann entsprechend den Bedürfnissen der Kandidaten und den Erfahrungen und Kenntnissen der Mentoren sowie seiner eigenen Einschätzung (Wer passt am be...

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