HR-Benchmarking / 2.8 Kritik am traditionellen HR-Benchmarking

Die Kritik am herkömmlichen HR-Benchmarking ist vielfältig und nicht neu. Die Einfachheit macht die Stärke des herkömmlichen Benchmarking aus, birgt aber auch entscheidende Schwachstellen. Benchmarkingwerte sind Momentaufnahmen und nicht immer eindeutig interpretierbar. So ist beispielsweise kaum zu unterscheiden, ob über- oder unterdurchschnittliche Ergebnisse zufällig entstanden oder für das Unternehmen typisch sind. Somit ist nicht abzusehen, ob die Ergebnisse kurzfristig oder nachhaltig gut oder schlecht sind. Zudem können Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Einflussgrößen und Werten bei der Interpretation kaum berücksichtigt werden – außer vielleicht im Fall des hypothesengestützten webbasierten Benchmarking. So könnten besonders gute Werte einiger Variablen auf Kosten von unterdurchschnittlichem Abschneiden anderer Variablen "erkauft" worden sein. Zwar werden Wirkzusammenhänge zwischen einzelnen Benchmarkvariablen und Unternehmenserfolg häufig unterstellt, aber häufig nicht nachgewiesen.

Ferner wird häufig kritisiert, dass die Benchmarkingdaten nicht aktuell seien und man einem vergangenen Trend hinter her hinke, statt den Trend selbst mit entsprechendem Entscheidungswillen zu beeinflussen. Zudem sei aufgrund der Flut an Studien und Befragungen eine gewisse Teilnahmemüdigkeit eingetreten, die zu einer sinkenden Teilnehmerzahl mancher Benchmarkstudien (z. B. zur Vergütung) geführt habe. Damit verringere sich das Volumen der externen Benchmarkdatenbanken, so dass bereits eine Konzentration der Benchmarkanbieter stattgefunden habe und unterschiedliche Benchmarkstudien zunehmend integriert werden. In vielen Fällen reiche die Datenbasis nicht mehr aus, im gewünschten Umfang branchen- und größenspezifische Benchmarkdaten zu liefern, so dass sich die Survey Provider mit, aus Kundensicht oft unbefriedigenden, Regressionsrechnungen behelfen. Mit Community-Benchmarking und Club-Surveys versuche man zwar dem Trend entgegen zu wirken, aber insgesamt werde hinsichtlich der externen Marktvergleiche eine Scheingenauigkeit zelebriert, die in der internen Diskussion am Ende, insbesondere aufgrund von internen Gegebenheiten oder in Ermangelung wegweisender Erkenntnisse, ohnehin oft völlig an Bedeutung verliere. Community- und Club-Mitglieder seien von dieser Einschätzung naturgemäß auszuschließen.

Schließlich wird angeführt, dass es immer wieder auch Unternehmensbeispiele gebe, die gegen den Trend so mancher HR-Praktiken eine exzellente Unternehmensperformance vorweisen. Als Beispiel lässt sich hier das wohl erfolgreichste deutschstämmige, international tätige Einzelhandelsunternehmen nennen, das seine herausragenden Wachstumserfolge ohne eine leistungsbezogene variable Vergütung und ganz nebenbei auch ohne Krawatten hingelegt hat. Heißt das Erfolgsrezept also "werde exzellent gegen den Trend"? Und bedeutet dies dann das "Aus" des traditionellen effizienzorientierten Benchmarking?

Die international anerkannten HR-Gurus Brian Becker, Mark Huselid und auch Dave Ulrich vertraten schon vor über 10 Jahren die Ansicht: Der Wert der Personalarbeit solle daran gemessen werden, wie gut sie geeignet ist, die Erreichung der strategischen Unternehmensziele zu unterstützen, statt sich an Zahlen anderer Unternehmen zu messen. In ihrem Beitrag "Measuring HR? Benchmarking is Not the Answer!" messen Becker und Huselid dem effizienten Management des Personalbereichs zwar zweifelsohne eine große Bedeutung bei. Die einseitige Fokussierung auf Kostenreduktion werde jedoch dazu führen, dass der Personalbereich künftig wie eine Commodity und nicht wie ein strategisches Asset geführt werde. Ihre Forschung über mehr als ein Jahrzehnt habe durchgängig gezeigt, dass eine effektive Personalarbeit den Shareholder Value eines Unternehmens um 10 bis 20 Prozent steigern kann.

Quelle: übersetzt aus Becker, B.: Huselid M.: Measuring HR? Benchmarking ist NOT the Answer! In: HR Magazine, December 2003, P.58.

Seit einigen Jahren hält der Ansatz des "Evidence-Based Human Resources Management" Einzug in die Personalabteilungen. Dabei geht es um

  • die quantitative Verknüpfung von Personalmaßnahmen mit Unternehmenserfolgskennzahlen und
  • das Heranziehen von empirisch identifizierten Wirkzusammenhängen, um Personalstrategien entwickeln zu können, deren Wirkung auf den Unternehmenserfolg prognostizierbar sind.

Dieser auch unter den Begriffen "Workforce Analytics" und "HR Intelligence" bekannte Ansatz hat – bei zunehmend hohem Effektivitätsdruck und gleichzeitig fortschreitender technologischer Entwicklung im Bereich "Big Data" – die besten Chancen, dem eher effizienzgetriebenen HR-Benchmarking künftig den Rang ablaufen.

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