HR-Benchmarking / 2.2.2 HR-Benchmarkingstudien

Benchmarkingstudien im engeren Sinne sind diejenigen Analysen, die von vorneherein und primär dem methodischen Vergleich von Kennzahlen und Zustandsbeschreibungen dienen, mit dem Ziele, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und/oder die eigene Leistungsfähigkeit durch das Vorbild der Vergleichspartner entscheidend zu verbessern.

• Vergütungsbenchmarking:

  Zu den am weitesten verbreiteten Studien, die auf den Erhalt oder die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit auf den Arbeitsmärkten abzielen, zählen die Vergütungsvergleiche. Durch Teilnahme an landes-, branchen-, funktions- und positionswertspezifischen Studien ist die Bewertung einzelner positionsspezifischer Vergütungen oder der gesamten Vergütungsstruktur des eigenen Unternehmens im Marktvergleich möglich. Das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) sieht die regelmäßige unabhängige Überprüfung der Angemessenheit der Vorstandsvergütung vor. Dabei sind die "horizontale Angemessenheit" im Markt-/Wettbewerbsvergleich und die "vertikale Angemessenheit" im eigenen Unternehmen jeweils hinsichtlich der Höhe und Struktur der Vergütung extern zu begutachten. Die erforderlichen Performance- und Vergütungskennzahlen sind zumindest für den Regulierungskreis des VorstAG aufgrund der Publikationspflichten inzwischen weitestgehend öffentlich zugänglich. Dies ist dagegen für nicht unter das VorstAG fallende GmbH-Geschäftsführer sowie für Top Manager, Führungskräfte, Spezialisten, Fach- und Verwaltungskräfte usw. nicht der Fall. Für diese Funktionen werden Vergütungsbenchmarks individuell oder standardisiert, in der breiten Fläche oder in speziellen Communities auf Basis einfacher oder aufwendiger Job Matchings und analytischen Positionsbewertungen erhoben. Die Ergebnisse des Vergütungsbenchmarking werden am häufigsten für die selektive Überprüfung und interne Rechtfertigung der Vergütung einzelner als abwanderungsgefährdet eingestufter Personen benötigt. Die Überprüfung, Anpassung oder Neugestaltung der gesamten Vergütungsstruktur erfolgt eher in mehrjährigen Abständen sowie bei Bedarf, zum Beispiel bei Akquisitionen und Unternehmenszusammenschlüssen, dem Eintritt in einen neuen Markt oder aufgrund von regulatorischen Vorgaben des Gesetzgebers.

• HR-Prozessbenchmarking:

  Im Zuge des Effizienz- und Kostendrucks und der daraufhin initiierten HR-Operational Excellence Programme kamen insbesondere die administrativen HR-Prozesse auf den Prüfstand. Seitdem werden Kennzahlen, die vor allem die Effizienztreiber und Kosten der HR-Prozesse beschreiben, erhoben. Die Erhebung erfolgt entweder im Rahmen der HR-Transformationsprojekte durch spezialisierte HR-Prozessberater und/oder durch spezialisierte HR-Prozessbenchmarking Anbieter. Die beraterseitig angebotenen Leistungen reichen von einfachen Kennzahlenvergleichen bis hin zum hypothesengestützten Online-Benchmarking. Gegenstand des HR-Prozessbenchmarkings sind einerseits die HR-Services mit der Personalverwaltung, Entgeltabrechnung und Zeitwirtschaft sowie der Outsourcing-Vollkosten und andererseits die Betrachtung der HR-Service Center, Rekrutierungsprozesse und der HR-IT. Ausgangspunkt des HR-Prozessbenchmarking ist die sinnvolle und präzise Abgrenzung des Betrachtungsfeldes, um die Vergleichbarkeit der erhobenen Daten zu gewährleisten. Analysiert werden in der Regel Prozess-Outputgrößen, die sich mit vertretbarem Aufwand erheben lassen und eine zuverlässige Positionierung von Produktivität, Kosten und Qualität der untersuchten Betrachtungsfelder zulassen sowie relevante Einflussfaktoren, die auf den jeweiligen HR-Prozess wirken, somit für "gute" oder "schlechte" Outputgrößen verantwortlich sind und erklären können, "warum die Guten so gut sind". Idealerweise steigert ein über die Kennzahlenvergleiche hinausgehender Best Practice Dialog den Nutzen der Benchmarkingpartner.

• Mitarbeiterbefragung:

  Die Mitarbeiterbefragung hat sich seit vielen Jahren fest als Management-, Controlling-, Kommunikations- und Veränderungsinstrument etabliert. Sie wird von den meisten Unternehmen in Abständen von zwei oder drei Jahren, je nach Zielsetzung aber auch in Abständen von zwölf oder sechs Monaten durchgeführt. Anhand der Zielsetzung und des Standardisierungsgrades des Fragebogens lassen sich 3 Typen von Mitarbeiterbefragungen unterscheiden:

  (1) individuelle firmen-, zielgruppen- und themenspezifische Befragungen, deren Ergebnisse sich extern nicht benchmarken lassen,

  (2) individuelle Befragungen, die jedoch eine standardisierte, extern benchmarkfähige Fragenbatterie enthalten,

  (3) vollkommen standardisierte Befragungen, die externe, branchenspezifische oder branchenübergreifende Vergleiche ermöglichen. Da die externen Vergleiche, je nach Robustheit der Befragungs- und Auswertungsmethodik, aufgrund der zum Teil unterschiedlichen Befragungszeiträume und gesamtwirtschaftlichen wie unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen nur begrenzt aussagefähig sind, kommt den internen Vergleichen die größte Bedeutung zu. Die Ergebnisse werden, unt...