HR als Business-Partner & B... / 8 Schwierige Mitarbeitergespräche

Autor: Dieter Leitzgen, Personalleiter, zertifizierter Mediator, Mitglied im Bundesverband Mediation, Köln

8.1 Überblick

Mitarbeitergespräche sind eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Eine erfolgreiche, positive Bewältigung von Konflikten und "Krisen" im Arbeitsalltag trägt maßgeblich zur Mitarbeiterbindung und dem gesamten Unternehmenserfolg bei. Es ist wichtig, dass ALLE Führungskräfte das nötige Rüstzeug und Befähigung in diesem Bereich haben.

8.2 Definition

Unter schwierigen Mitarbeitergesprächen fassen wir alle Gesprächsanlässe zusammen, bei denen Sie schon im Vorfeld mit Schwierigkeiten rechnen. In der Regel werden solche Gespräche zwischen verschiedenen Hierarchien (Vorgesetzter – Mitarbeiter) geführt. Sie sind eine originäre, nicht delegierbare Führungsaufgabe.

Die Notwendigkeit zu einem Krisengespräch resultiert aus Problemen, Fehlverhalten oder Minderleistungen des Mitarbeiters, die nicht toleriert werden können und für die es eine Lösung geben muss. Dabei kann die Ursache im betrieblichen, aber auch im persönlichen Umfeld des Mitarbeiters liegen.

Die starke Betroffenheit des Mitarbeiters kann dazu führen, dass die Gespräche eine hohe Emotionalität besitzen, es zu Widerständen bis hin zu totaler Ablehnung und einem Gesprächsabbruch kommt. Gerade bei Gesprächen die das persönliche Umfeld des Mitarbeiters betreffen, ist eine hohe Sensibilität des Vorgesetzten gefordert, der die Grenze zur Einmischung in die Privatsphäre des Mitarbeiters stets im Auge behält und mit entsprechenden Reaktionen des Mitarbeiters einfühlsam umgehen kann.

8.3 Ziel/Sinn und Zweck eines schwierigen Mitarbeitergesprächs

Eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskraft ist die Optimierung der Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter oder Arbeitsgruppe. Jeder Anlass, der diese Leistung nachhaltig beeinträchtigt, erfordert das Eingreifen des Vorgesetzten. Dabei ist der Dialog mit dem Mitarbeiter das wichtigste und wirksamste Führungsmittel, das er einsetzen kann. Diese Gespräche sollten primär lösungsorientiert geführt werden, d.h. Ursachenforschung muss auf das notwendige Maß beschränkt bleiben und die Lösungsfindung sollte absoluten Vorrang haben.

8.4 Grundlagen

8.4.1 Grundeinstellung und innere Haltung des Vorgesetzten

Schwierige Mitarbeitergespräche sind durch die Betroffenheit des Mitarbeiters meist stark emotional aufgeladen und erfordern von der Führungskraft ein sensibles Vorgehen und eine gelassene innere Einstellung. Beginnen Sie kein Gespräch, wenn Sie Ihre eigenen Emotionen (Wut, Enttäuschung, Ärger) noch nicht kontrollieren können. Das heißt nicht, dass Sie keine Emotionen zeigen dürfen, Emotionen können dem Mitarbeiter verdeutlichen, wie wichtig Ihnen das Thema ist und eine starke Authentizität übermitteln, sie dürfen nur nicht die Gesprächsführung steuern oder den Ablauf des Gespräches auf eine rein emotionale Ebene abgleiten lassen.

8.4.2 Partner statt Gegner

Trennen Sie die Person von der Sache. Selbst wenn das Verhalten des Mitarbeiters Thema des Krisengespräches ist, sollten Sie nicht den Fehler begehen, in der Person das Problem zu sehen. Stellen Sie sich mit dem Mitarbeiter auf eine Seite und das Problem auf die andere.

Ihr Mitarbeiter ist aus seiner Sicht auch ein Experte für das zu lösende Problem. Machen Sie ihm deutlich, dass sie gemeinsam nach einer Lösung suchen und motivieren Sie ihn durch Wertschätzung, daran mitzuarbeiten.

8.4.3 Lösungsorientierung

Ursachenforschung oder gar Fingerpointing ist in einem Krisengespräch unbrauchbar, da sich hierbei der Blick auf die Vergangenheit fokussiert. Richten Sie den Blick auf die Zukunft und suchen Sie nach Lösungsoptionen. Nur bei der Prüfung dieser Optionen sollten Sie Erfahrungen berücksichtigen, die die Lösung unterstützen oder behindern könnten. Wählen Sie im Gespräch offene Fragen, aber "verhören" Sie nicht mit "Warum"-Fragen.

8.4.4 Interessen deutlich machen

Machen Sie Ihrem Mitarbeiter Ihre persönlichen und die Interessen des Unternehmens deutlich.

Durch Ich-Botschaften können Sie hier klare Informationen geben, ohne den Mitarbeiter in die Defensive zu bringen.

Versuchen Sie die Interessen des Mitarbeiters herauszuarbeiten, um auch seine Sicht auf das Problem zu verstehen. Hierbei hilft Ihnen die Technik des aktiven Zuhörens. Das Gegenüberstellen der unterschiedlichen Interessen öffnet mitunter die Chance für neue kreative Lösungen.

8.4.5 Umgang mit Angriffen, Fluchten und Blockaden

Fühlt sich ein Mitarbeiter angegriffen, wird er sich verteidigen, indem er selbst angreift, sich zurückzieht oder blockiert. Üblicherweise reagieren wir mit ähnlichen Strategien: Gegenangriffe, Nachgeben oder den Appell an die Vernunft unseres Gegenüber und betreten damit den Teufelskreis der emotionalen Eskalation. Durchbrechen Sie diesen Teufelskreis, indem Sie nicht reagieren. "Um den Teufelskreis in Gang zu halten, braucht es zwei – ihn unterbrechen kann einer"!

"Gehen Sie auf den Balkon" und betrachten Sie die Situation von dieser distanzierten Position aus. Hier gewinnen Sie Abstand zu Ihren Emotionen und können die verschiedenen Sichtweisen objektiver beurteilen.

Entwaffnen Sie Ihren Gesprächspartner, indem Sie an seine Seite treten. Geben Sie ihm Wertschätzung, indem Sie ihm zuhören, seine Sichtweise anerkennen und Gemeinsamkeiten hervorheben. Danach ist ihr Gesprächspartner in der Re...

Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Haufe Personal Office Platin. Sie wollen mehr? Dann testen Sie hier live & unverbindlich Haufe Personal Office Platin 30 Minuten lang und lesen Sie den gesamten Inhalt.


Meistgelesene beiträge