High Performance Culture: S... / 2.1.1 Spiegelung der Ist-Situation

Diskrepanzen in der Wahrnehmung

Eine Organisation besteht aus Individuen. Deren Auffassung der bestehenden (Leistungs-)Kultur ist in der Regel nicht immer einheitlich. Eine besondere Diskrepanz in der Wahrnehmung der Kultur besteht typischerweise zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern. Je größer der Wahrnehmungsunterschied zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern, desto größer ist die Diskrepanz in der Wahrnehmung der eigentlichen Realität, was sich dann auch tagtäglich in der Organisation widerspiegelt.

Z. B. werden die Herausforderungen, denen Mitarbeiter im Kundendienst gegenüberstehen auf Führungsebenen oft nicht im gleichen Maße wahrgenommen. Doch auch innerhalb der jeweiligen Führungsebenen gibt es oft Diskrepanzen im Verständnis bspw. hinsichtlich der Strategie, der Ziele oder der Aufgabenverteilung die im Effekt ein optimales Umfeld nicht unterstützt.

Gründliche Analysen kosten Zeit und Geld

Aus diesem Grund ist es zunächst erforderlich, die Ist-Situation gründlich zu analysieren. Diesem Schritt sind genug Zeit und Ressourcen zu widmen. Je klarer das Verständnis der Ist-Situation, desto präziser wird die Erkenntnis, welche Maßnahmen den größten Effekt auf die Gestaltung eines optimalen HPC-Umfelds haben können. Es gibt dabei verschieden Ansätze für die Erstellung der Ist-Situation die alle das gleiche Ziel haben: Transparenz über das bestehende Umfeld schaffen.

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Abb. 1: Visualisierungsbeispiele zur Beschreibung der Ist-Situation

Bildliche Darstellungen fördern Akzeptanz und Verständnis

Ein Ansatz, der sich in der Praxis bewährt hat, ist die Spiegelung der Ist-Situation auf Basis von bildlichen Analogien. Ziel ist es, so der nackten Wahrheit bzw. ggf. einer harten Realität ins Auge zu schauen. Auf Führungsstufe kann die Spiegelung der Realität durch symobilisierte fotographische Darstellungen, anonymisierten Zitaten aus den Interviews oder gezielten Mitarbeiterumfrage erreicht werden. Dieser Ansatz dient nicht nur dazu, absolute Transparenz zu schaffen, sondern auch um die "sense of urgency", d. h. die gefühlte Dringlichkeit zu ermitteln. Eine klare sense of urgency ist unerlässlich um Denkweisen zu ändern. Denkweisen beeinflussen direkt Verhaltensweisen. Je stärker die sense of urgency, desto stärker ist der Umdenkprozess und desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass die erforderliche Veränderungsbereitschaft gewährleistet werden kann.

Üblicherweise ist die Reaktion der visualisierten Realität erst einmal eine direkte Ablehnung. Es ist menschlich, dass man sich erst durch verschiedene Stadien begeben muss, bevor man eine Realität akzeptieren kann. Je härter die Realität, desto schwieriger ist die Akzeptanz. Dies ist eine emotionale und keine rationale Reaktion. Kübler-Ross nannte diese Stadien "The 5 Stages of Grief"[1]. Der komplette Verlauf der Adaption an Veränderungen wird gemäß Kübler-Ross als 5-phasiger Prozess beschrieben und umfasst die bekannten Teilphasen Denial, Anger, Bargaining, Depression, Acceptance.

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Abb. 2: Veränderungsverlaufskurve

Um diese Reaktion zu bewältigen, braucht es einen starken "Facilitator", der diese Emotionen in konstruktive Umdenkprozesse wandelt und die Führungsstufe dazu bringt, die gezeigte Realität zu akzeptieren. Nur dann ist es gewährleistet, dass Einigkeit und Akzeptanz hinsichtlich der Ist-Situation besteht und diese im folgenden konstruktiv in Kernthemen der Kulturarbeit verarbeitet werden können. Typischerweise kristallisieren sich diese kritischsten Themen dabei schon in der Diskussion der visualisierten Realität heraus.

[1] Kübler-Ross, 1969.

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