Gesunde Führung / 1.1 Führungsverhalten als Belastungsfaktor

Eine Reihe empirischer Studien haben sich mit Auswirkungen des Führungsverhaltens auf die Belastungssituation von Mitarbeitern auseinandergesetzt. So haben Mitarbeiter, deren Vorgesetzte sich gegenüber ihren Bedürfnissen und Aufgabenzielen gleichgültig zeigen, höhere Fehlzeiten als ihre Kollegen.[1]

Eine Umfrage zeigte, dass hohe Fehlzeiten und ein schlechtes Verhältnis der Angestellten zu ihrem direkten Vorgesetzten eindeutig miteinander korrelieren. Vor allem sorgen ungleiche Behandlung von Mitarbeitern, geringe Entscheidungsbeteiligung und Missachtung üblicher Delegationsregeln von Seiten der Vorgesetzten für Kritik (Bertelsmann-Stiftung 2001). Ebenso ist die Stress auslösende Wirkung von mangelnder Einbindung und Rücksprache belegt.[2]

Auch der Führungsstil wirkt sich auf Fehlzeiten aus. Ein partizipativer Führungsstil wirkt belastungs- und fehlzeitenreduzierend. Bei einem autoritären Führungsstil dagegen steigen die Fehlzeiten[3] (V. Rosenstiel 1995). Andere Studien zeigen positive Korrelationen zwischen aufgabenorientiertem Führungsstil und hohen Fehlzeiten sowie positive Korrelationen von mitarbeiterorientiertem Führungsstil und hoher Anwesenheit.

Eine Zusammenfassung verschiedener Metaanalysen[4] stellt belastende, demotivierende und tendenziell fehlzeitenfördernde Verhaltensweisen von Führungskräften wie folgt heraus:

  • Konzentration auf die Sachaufgaben und Vernachlässigung der Personenaufgaben;
  • autoritäres Führungsverhalten;
  • zu geringe Anerkennung der Leistung der Mitarbeiter;
  • zu häufige und zu unsachliche Kritik;
  • Vorenthalten von Informationen;
  • mangelnde Vermittlung des Sinns der Arbeit;
  • ungerechte Arbeitsverteilung und fehlende Gleichbehandlung der Mitarbeiter;
  • zu ausgeprägte Kontrolle und Aufsicht;
  • unklare und ständig wechselnde Zielvorgaben und Führungsrichtlinien;
  • zu geringe Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder von Mitarbeitern in neue Aufgaben;
  • zu häufige Versetzung an verschiedene Arbeitsplätze und kurzfristige Änderungen der Tätigkeitsinhalte;
  • Nichteinhalten von Versprechen über Entwicklungsmöglichkeiten;
  • mangelnde Weiterbildungsangebote;
  • mangelnde Berücksichtigung der persönlichen Berufsziele der Mitarbeiter;
  • Leistungsziele werden nicht realistisch gesetzt und verursachen dadurch Zeitdruck und Überstunden;
  • häufiges Einmischen in Delegationsbereiche (Managementdurchgriff).
[1] Stadler/Spieß, Gesundheitsförderliches Führen – Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren, Arbeitsmedizin, Sozialmedizin, Umweltmedizin, 2005, S. 384 ff.
[2] Cooper/Roden, Mental health and satisfaction amongst tax officers, Social Science and Medicine 1985; S. 474 ff.
[3] Rosenstiel/RegnetDomsch (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 1995.
[4] Stadler/Spieß, Gesundheitsförderliches Führen – Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren, Arbeitsmedizin, Sozialmedizin, Umweltmedizin, 2005, S. 384 ff.

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