Gestaltung eines Gesamtverg... / 8 Prozess der Gehaltsförderung

In den Gehaltslesungen bzw. -durchsprachen werden von den jeweiligen Führungskräften, Projektleitern und Personal-Verantwortlichen individuelle Gehaltsförderungen, evtl. Beförderungen in einen höheren Joblevel und Entwicklungsmöglichkeiten für alle Mitarbeiter des jeweiligen Bereichs besprochen bzw. geplant und vereinbart. Gehalt sollte daher nicht auf Zuruf angepackt werden, es sollte vielmehr im Unternehmen einen jährlich wiederkehrenden Prozess geben, auf den sich sowohl Mitarbeiter als auch HR und Führungskraft berufen kann, wenn ein Mitarbeiter unterjährig nach einer Gehaltserhöhung verlangt.

Der Prozess läuft im groben Überblick in drei Phasen wie folgt ab:

Abb. 14: Prozess der Gehaltsförderung in drei Phasen

Phase A: Vorbereitung:

  1. Festlegung eines Prozentwerts bzw. Gesamt-Budgets für jährliche und außerplanmäßige Gehaltsmaßnahmen
  2. Vorbereiten der Gesamt-Gehaltslesungsliste und der Bereichslisten (Führungskräfte sehen nur die Daten Ihrer Mitarbeiter)
  3. Terminvereinbarung mit den Führungskräften (bereichsweise)

Phase B: Gehaltslesungen:

  1. Gehaltslesungen moderiert durch den HR-Manager

Phase C: Nachbereitung:

  1. Besprechen der geplanten Gehaltsmaßnahmen und Bestätigung durch die Geschäftsleitung
  2. Ggf. Nachbesserung bei Änderungsvorschlägen der Geschäftsleitung
  3. Umsetzung der Maßnahmen, Erstellung von Gehaltsmitteilungen, die dem Mitarbeiter ausgehändigt werden und als Kopie zur Personalakte gehen und Übergabe durch die Führungskraft.

Die Gehaltslesungen finden einmal jährlich statt, der Zeitpunkt sollte sich nach dem Geschäftsjahr und dem Rhythmus von etwaigen Zielvereinbarungsgesprächen richten, um den Zusammenhang von Gehaltsveränderungen, Unternehmenserfolgen und persönlichen Leistungen herzustellen.

Unternehmen mit Betriebsrat müssen den vorgesehenen Prozess mit diesem vereinbaren[1]. Das Mitbestimmungsrecht bezieht sich primär auf die Verteilungsgrundsätze, nicht jedoch auf die Lohnhöhe.

Die Gehaltsentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters muss seinen Leistungen und Anforderungen entsprechen und sollte marktgerechte Ausmaße haben. Daneben sind ggf. auch tarifvertragliche Regelungen und entsprechende Betriebsvereinbarungen bzw. Firmenrichtlinien oder einzelvertragliche Vereinbarungen zu beachten. In manchen Unternehmen sind Jobmodelle bzw. Personalentwicklungsstufen mit Gehaltsbändern verknüpft. Sie sollen als Anhalt dienen bzw. einen einheitlichen Rahmen vorgeben, in dem sich die Führungskraft bei den einzelnen Maßnahmen bewegen kann.

Zunächst wird die durchschnittliche Gehaltserhöhung in % für die Gehaltslesung von der Geschäftsführung festgelegt. Dieser %-Wert dient als verbindlicher Anhaltspunkt (Summe aller Einkommen) für die Führungskräfte zur Planung der Höhe der einzelnen Gehaltsmaßnahmen. Er sollte sich an Inflationsrate und Unternehmenserfolg orientieren. Tarifabschlüsse von Unternehmen in der gleichen Branche können ebenso als Messlatte herangezogen werden. Eine Überraschung über die Höhe der Gesamtlesung am Ende der Gehaltslesung bleibt durch den festgelegten %-Wert aus.

 
Praxis-Tipp

Budget für "Unvorhergesehenes"

Legen Sie neben dem Budget für die planmäßigen jährlichen Gehaltsmaßnahmen ein zusätzliches Budget für außerplanmäßige Gehaltsmaßnahmen fest. Damit können Sie Einzelfälle, bei denen besonderer Handlungsbedarf besteht, abdecken. Ohne ein solches zusätzliches Budget könnten Einzelfälle innerhalb eines Bereichs zu einer Schieflage in der Verteilung führen. Das ist z. B. der Fall, wenn eine dringend notwendige außerordentliche Gehaltsanhebung eines Einzelnen dazu führt, dass das Budget für die anderen Mitarbeiter des betroffenen Bereichs keine angemessenen Maßnahmen mehr zulässt.

Auch bei Einführung neuer Gehaltsstrukturen hat man sog. "Unterschreiter", d. . Mitarbeiter, die unter dem definierten Gehaltsband liegen. Diese in das Band hineinzupflegen bedarf häufig größerer Sprünge, als es die jährlichen Gehaltssteigerungen vorsehen. Dazu muss man Extra-Budgets zur Verfügung haben. Teilweise können diese durch das langsamere Pflegen der "Überschreiter" ausgleichen. D. h., zu hoch liegende Mitarbeiter bekommen in Zukunft weniger als die unternehmensüblichen Werte, damit Ihre Überbezahlung langsam abschmilzt.

Durch die Vorgabe eines Budgets ist die Führungskraft gezwungen, die zur Verfügung stehenden Mittel auf die Mitarbeiter in seinem Verantwortungsbereich nach leistungsbezogenen Gesichtspunkten zu verteilen, um die begrenzten Mittel als echte Förderung von Leistungsträgern bzw. als zukünftigen Anreiz zur Leistungssteigerung zu verwenden. Wer mehr zum Unternehmenserfolg beiträgt, sollte auch stärker daran beteiligt werden.

Der zuständige Personalmanager verteilt an die Führungskräfte vorbereitete Gehaltslesungslisten (in Excel). In diesen Listen sind die detaillierten Gehaltsdaten möglichst mit einem Überblick über die Gehaltshistorie und die für die Einschätzung des Mitarbeiters notwendigen Personaldaten enthalten. Der Personalmanager moderiert den Prozess in den einzelnen Bereichen, plant gemeinsam mit d...

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