Gestaltung eines Gesamtverg... / 4.2 Verhältnis von Fixum zu variabler Vergütung

Variable Vergütungen sind oft in ihrer Höhe abhängig vom Einfluss auf Ziele und Verantwortung für die Geschicke des Unternehmens. So steigen die Anteile der variablen Vergütung am Gesamtjahresgehalt mit steigender Hierarchiestufe an.

Folgende Abbildung zeigt diesen Mechanismus am Beispiel von einem Unternehmen der IT-Branche, bei dem die Gehaltsbänder und der jeweilige prozentuale Anteil der variablen Vergütung sehr anschaulich aufgezeigt werden (Joblevel sind dabei die Bezeichnung für die Senioritäts- bzw. Hierarchiestufen); in dem Schaubild können Sie anhand der roten gepunkteten Linie aber auch erkennen, wie sich die tatsächlichen Gehaltsbänder entwickelt haben, ebenso verhält es sich oft mit der Höhe des variablen Anteils, der sich aus den unterschiedlichsten Gründen oft doch anders entwickelt als geplant:

Abb. 6: Beispiel für Gehaltsbänder und Anteil der variablen Vergütung am Zieljahresgehalt

Gehaltsbänder und variable Vergütungsbestandteile auf unterschied­lichen Hierarchie-Stufen

Bei der Einführung variabler Vergütung ergibt die notwendige Statusanalyse häufig, dass das Verhältnis von Fixum zu variabel historisch durch Ergebnisse einzelner Verhandlungen gewachsen ist. So startet man häufig nicht mit dem gewünschten Verhältnis entsprechend der Hierarchie-Stufe.

Folgendes Beispiel zeigt eine solche Diskrepanz auf, hier hatte das Unternehmen schon seit längerer Zeit eine variable Vergütung geplant und diese individualvertraglich bereits berücksichtigt. In Erwartung der Einführung hat man sich aber bei jeder Vertragsverhandlung individuell verhalten und keine Systematik berücksichtigt:

 
Level Funktionen

Anteil variables Gehalt

- Empfehlung -

Anteil variables Gehalt

- IST -
4 Teamassistentin, Empfangssekretärin, Marketing Assistant, Assistant to the CEO, Junior Accountant, Hotline-Support, Ju­nior Ma­nager PR max. 10 % 0 % – 7 %
3 Manager Human Ressources, Projektleitung SW-Entwicklung, Ma­na­ger Accounting, Controller, Ma­nager Product Online, Systemadministrator, Accountant Policies & Reporting 10 % – 15 % 0 % – 11 %
2 Manager Corporate Communication, Manager Online Marketing, Manager Business Development, Management Assistant 15 % – 20 % 11 % – 18 %
1 Director Marketing, Director Hu­man Ressources, Director Financial Accounting, Director Legal Affairs, Director Group Controlling, Director Group Accounting, Director Business Development, CTO 20 % – 30 % 9 % – 28 %

Beispiel für gewünschtes und vorliegendes Verhältnis von fix zu variabel

Bei diesem Beispiel muss es das Ziel sein, die bestehende Situation auf einvernehmliche Weise zu der gewünschten Gewichtung hin zu verändern. Dazu kann man bei der zukünftigen Gehaltspflege stärker den variablen Bestandteil fördern oder ein Wandlungsangebot unterbreiten. Ergänzen kann man das Wandlungsangebot mit Garantien für das erste Jahr bzw. die ersten Jahre, die dafür sorgen, dass der Mitarbeiter keine "bösen" Überraschungen erlebt, wenn am Anfang die Ziele nicht erreicht werden sollten. Ein solches Wandlungsangebot könnte wie folgt aussehen:

"Wenn Sie 1 EURO fixes in variables Gehalt umwandeln, ­legen wir pro EURO 25 Cent dazu".

Die Umwandlung von Fixgehalt in variables Gehalt könnte man zum Beispiel in einem "Transferschreiben" mit Anlage formulieren.

Mit dem o.g. Transfer-Verfahren kann sich der Mitarbeiter einen Grundbetrag erwirken, mit dem er bei Zielerreichung ein höheres Jahreseinkommen hätte. Natürlich ist dem Mitarbeiter schnell klar, dass bei Zieluntererfüllung auch Einbußen möglich sind. Letztlich ergibt sich die Umwandlungsquote durch die Höhe des "Zuschlags", den das Unternehmen drauf legt und das Ausmaß an Garantien.

Viele Unternehmen führen variable Vergütungen ein, weil sie den Trends am Markt folgen wollen und dieses Vergütungselement als innovativ empfinden. Sie erhoffen sich Motivationssteigerungen und flexiblere Personalkosten. Oft kommt es aber zum genauen Gegenteil: Schon die Verhandlungen mit dem Betriebsrat ergeben oft ein System von Schutzmechanismen und Absicherung statt Flexibilität. Viel gefährlicher ist es aber, dass die Führungskräfte meist nicht ausreichend geschult werden und das System nur als Vergütungs-, nicht aber als Führungsinstrument verstehen[1].

[1]

Zu diesen Problemen wird unter Zielvereinbarung als Führungsinstrument noch ausführlicher Stellung genommen

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