Gestaltung eines Gesamtverg... / 4 Variable Vergütung – Short Term Incentive

Es ist heute durchaus üblich, dass sich die Mitarbeitervergütung zusätzlich zum Fixum aus variablen Anteilen zusammensetzt. Als Grundlage dienen Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern, die individuell gestaltet werden können und die die Messlatte für ihre Auszahlung darstellen. Hierin liegt auch die größte Schwierigkeit, da das Führungsinstrument Zielvereinbarung sich einfach anhört aber nicht einfach in der erfolgreichen Umsetzung ist.

Da man variable Vergütung ohne Messlatte bzw. Zielvereinbarungen in der Praxis eigentlich nicht verwendet, sei hier auf den Beitrag "Zielvereinbarungen" verwiesen, in dem zur Einführung solcher Systeme ausführlicher Stellung bezogen wird.

Die Vereinbarung von variabler Vergütung und deren Auszahlung (einmal jährlich oder öfter) verfolgt für Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen attraktive Ziele:

  • Zum einen steigern Short Term Incentives den Wert des Unternehmens. Zum anderen identifizieren sich Mitarbeiter dadurch stärker mit ihrem Unternehmen.
  • Auch bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter liefern sie starke Argumente, weil dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben wird, durch gute Leistungen sein eigenes Gehalt beeinflussen zu können.

Diesen positiven Zielen seien aber auch gleich die negativen Wirkungen gegenübergestellt:

  • Short Term Incentives erfordern ein hohes Führungs-Niveau bei den Führungskräften, zumeist wird die Leistungsfähigkeit hier überschätzt und das tatsächliche gelebte System erfüllt nicht die Erwartungen des Konzeptes.
  • Mitarbeiter, die eher durch regelmäßiges Fixum motiviert werden und weniger selbstbewusste Mitarbeiter, scheuen sich vor solchen Systemen der Leistungsbewertung und Einflussnahme auf ihr Jahresendgehalt.

Es bedarf also einer genauen Abwägung, ob man sich die Vorteile von Short Term Incentives durch entsprechenden Aufwand in der Ausbildung der Führungskräfte oder Überzeugungsarbeit bei weniger "begeisterten" Mitarbeitern wirklich erarbeiten möchte.

Alternativ zu den Zielvereinbarungen können Sie auch eine Leistungsbeurteilung mit der Auszahlung der variablen Vergütung verknüpfen. Dazu ist es besonders sinnvoll, die Hauptaufgaben aus der Stellenbeschreibung herauszufiltern und diese durch die Führungskraft am Ende des Jahres beurteilen zu lassen.

Auf diese Weise kann man auch Funktionen mit einer variablen Vergütung versehen, deren Gestaltungsspielraum auf den Weg zu vereinbarten Zielen eigentlich zu gering ist (z. B. reaktiv arbeitenden Mitarbeiter am Empfang, nach genau definierten Prozessen arbeitende Kräfte in der Buchhaltung).

4.1 Kriterien für die Konzeptentwicklung

Betrachtet man nur den Vergütungsanteil an einem Zielvereinbarungssystem, so muss man sich zu folgenden Kriterien einzeln Gedanken machen:

 
Kriterien

Beschreibung: variable Vergütung…

Individualvertrag

  • … muss sich individualvertraglich realisieren lassen, d. h. im Vertrag muss ein Vergütungsbestandteil vorhanden bzw. vorgesehen sein, der einbezogen werden kann. So könnte z. B. folgender Passus dazu geeignet sein:

    "Darüber hinaus erhalten Sie eine variable Vergütung in Form einer Beteiligung am Geschäftserfolg in Höhe von 5.000 EUR. Über die Bedingungen der Beteiligung werden Sie jeweils am Anfang des Geschäftsjahrs durch eine entsprechende Richtlinie informiert."

    Sind keine solchen geeigneten Vergütungsbestandteile vorhanden, kommt nur eine Umwandlung von bestehendem Fixeinkommen in variable Vergütung in Frage. Sie kann nur vertraglich erfolgen und stößt meistens auf Widerstand der Mitarbeiter. Eine Möglichkeit, die Bereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen, sind Angebote zur Umwandlung von Fixeinkommen in variables Einkommen.

    Der Aufbau der variablen Vergütung kann auch kontinuierlich im Rahmen der zukünftigen Gehaltslesungen erfolgen.

kollektive Regelung
  • … muss kollektivvertraglich geregelt sein, so kann sie durch Richtlinie, Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung in ihrer Systematik festgelegt werden
On top oder Teil des Jahreszieleinkommens
  • … kann on top, also zusätzlich zum monatlichen Fixum gezahlt werden, hat also eher den Charakter einer Prämie, über die sich alle freuen, wenn sie erfolgt.

    Die Alternative ist, dass die variable Vergütung Teil des Jahreszieleinkommens ist. Dann fühlt sie sich nicht wie ein "warmer Regen on top" an, sondern wie ein wichtiger Baustein, den sich der Mitarbeiter noch verdienen möchte, um am Ende des Jahres mit einem guten Gehalt dazustehen.

Grundbetrag

  • … geht i. d. R. von einem Grundbetrag aus, mit dem die Zielerreichung verknüpft wird; so kann z. B. ein Grundbetrag von 5.000 EUR bei einer Übererfüllung der vereinbarten Ziele von 150 % zu einem Auszahlungsbetrag von 7.500 EUR und bei einer Untererfüllung von 50 % zu einer verringerten Auszahlung von 2.500 EUR führen (vorausgesetzt man hat lineare 1:1 Kurven hinterlegt).

    Wenn man den variablen Vergütungsbestandteil nicht separat individuell pflegen möchte, dann kann man auch einen Prozentsatz vom Jahreszieleinkommen festlegen.

Motivationshebel

  • … sollte einen ausreichenden Motivationshebel haben; für einen Betrag von 1.000 EUR, der vielleicht auch ...

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