Gestaltung eines Gesamtverg... / 3.2 Jobmodell: Gerechte Gehaltsstrukturen ohne Tarifvertrag entwickeln

Was tun, wenn man sich nicht auf allgemeine, also nicht auf die Branche oder die Besonderheiten des eigenen Unternehmens zugeschnittene Studien verlassen möchte, die Anschaffung einer teuren Vergütungsstudie aber scheut und keinem Tarifsystem angehört?

Man muss sich als Unternehmen aus eigener Kraft Rahmendaten setzen, mit denen man für gerechte und faire Bezahlung sorgt.

Was bedeutet "gerecht" in diesem Zusammenhang? Gerecht ist das Gehalt, wenn es

  • intern im Vergleich zwischen Funktionen im Unternehmen unter Berücksichtigung der zu tragenden Verantwortung ausklariert wurde. Die Regel lautet, dass mehr Verantwortung (für Mensch, Material und Umsatz/Gewinn) auch mehr Gehalt bringen muss,
  • extern den marktüblichen Gehältern für vergleichbare Funktionen entspricht.

Was liegt deshalb näher, als das eigene bestehende Gehaltsgefüge zu analysieren und als Grundlage einer Gehaltsstruktur heranzuziehen. Sicher genügt dies nicht den Ansprüchen eines "Benchmarks" mit dem Arbeitsmarkt, aber es führt zu transparenten Strukturen, die sich insbesondere bei Neueinstellungen und den damit verbundenen Gehaltsverhandlungen auf Basis von Angebot und Nachfrage verifizieren lassen.

Hierzu werden i. d. R. Gehaltsbänder unter Berücksichtigung der Aufgaben bzw. Positionen entworfen. Man erstellt dazu im Rahmen der Personalentwicklung ein Jobmodell, das die Senioritätsstufen abbildet und verknüpft dann Personalentwicklung mit Vergütung, indem man den Stufen entsprechende, sich überschneidende Gehaltsbänder hinterlegt.

3.2.1 Jobmodell als Ausgangspunkt für Gehaltsstrukturen

Hinter einem Jobmodell verbergen sich diese Begriffe und Funktionn:

  • Das Jobmodell zeigt transparent alle Funktionen im Unternehmen,
  • Funktionen oder Jobprofile zeigen einen Entwicklungspfad auf und werden in vertikalen Jobfamilien zusammengefasst. Entsprechend ihrer unterschiedlich hohen Wertschöpfungsbeiträge im Vergleich zu anderen Funktionen werden sie den sog. Jobleveln (Senioritätsstufen) zugeordnet (horizontale Zuordnung).
  • Jobfamilien können zu Jobbereichen zusammengefasst werden, z.B. können die Jobfamilien "Recruiting" und "Talentmanagement" im Jobbereich HR zusammengefasst werden. Die Jobbereiche finden sich meist in der Organisationsstruktur eines Bereiches wieder.

Das Jobmodell betrifft auch die folgenden HR-Prozesse und -Themen:

  • Vergütungsstruktur: Indem Unternehmen alle Bereiche und Funktionen und deren Wertschöpfung miteinander vergleichen, ist es sinnvoll, den Jobleveln auch Gehaltsstufen zuzuordnen. Wer mehr Verantwortung trägt, im Unternehmen mehr "beiträgt", weitreichendere Entscheidungen trifft, findet sich in einem höheren Joblevel wieder und damit auch Anspruch auf eine höhere Vergütung. Oft werden auch Zusatzleistungen wie z.B. Dienstwagen o.ä. an höheren Jobleveln festgemacht. Joblevel werden meist geclustert nach Top Management, mittleres Management, Seniors, Experts und "normale" Funktionen. Bei tarifgebundenen Mitarbeitern unterscheidet man hier auch noch in AT (außertariflichen) bzw. ÜT (übertariflichen) und tariflichen Mitarbeitern.
  • Personalentwicklung: Die Aufgaben und notwendigen Kompetenzen jeder Funktion werden im Jobmodell beschrieben, diese dienen dann gleichzeitig als Jobprofil und Stellenausschreibung. Durch diese transparenten Strukturen können alle Mitarbeiter auch mögliche Entwicklungs- oder Karrierepfade für sich selbst entdecken. Dabei werden auch z.B. Chancen in anderen Jobfamilien transparenter. Davon profitiert immer auch die Personalentwicklung.

     
    Praxis-Tipp

    Fachlaufbahnen ermöglichen

    Ein solches Jobmodell sollte auch "Fachlaufbahnen" ermöglichen. Dabei erweitert der Mitarbeiter seine fachlichen Kompetenzen und trägt i.d.R. eine höhere Verantwortung für fachliche Themen, hat aber keine Mitarbeiterführung- oder Leitungsfunktionen. Dadurch haben auch Fachexperten Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten (und damit die Möglichkeiten einer Gehaltsentwicklung). Damit schalten Sie das berüchtigte "Peter-Prinzip" aus.

  • Personalplanung: Auch für die qualitative und quantitative Personalplanung kann das Jobmodell herangezogen werden.
  • Organisationsentwicklung: Wird das Jobmodell über mehrere Jahre weitergeführt, kann man daran erkennen, welche Jobfamilien ausgebaut/ aufgebaut oder ausgedünnt/abgebaut werden können. Dies gibt einen deutlichen Hinweis darauf, in welche Richtung sich die Organisation weiterentwickeln muss.

3.2.2 Jobmodell erarbeiten

Am besten entwickelt sich das Jobmodell schrittweise, indem Entwürfe erstellt und mit der Geschäftsführung und dem Management diskutiert werden:

  • Basis-Vorlage in Excel erstellen (siehe Praxisbeispiele)
  • Ersten Entwurf auf Basis der Organigramme und erstellten Jobprofile/Stellenbeschreibungen erstellen. Dabei werden Jobfamilien definiert und gemäß Senioritätsprinzip entsprechenden Jobleveln zugeordnet. Naturgemäß verfeinern sich diese Zuordnungen im Laufe der Entwicklung. Binden Sie dazu die zuständigen Personaler ein.
  • Vorlage bei der Geschäftsführung: Gehen Sie den ersten Entwurf mit der Geschäftsführung durch und halten Sie die Änderungswünsche fest.
  • Bei einer Rücksprache mit dem Mana...

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