Nicht jedes Unternehmen hat die gleichen Herausforderungen in seiner Strategie formuliert, deshalb darf man bei der Gestaltung eines Vergütungsmodells auch nicht einfach kopieren. Man sollte die zukünftige Vergütungsstruktur von der jeweiligen Unternehmensstrategie ableiten und dann über die HR Strategie und das HR Leistungsspektrum die richtigen Schwerpunkte setzen. Deshalb entsteht das Vergütungsmodell idealerweise über die Ableitung einer HR Strategie wie unten dargestellt.

Wenn man dann versucht, alle tariflichen und nicht-tariflichen Vergütungsmodelle auf gemeinsame Nenner zu bringen, ergibt sich das unten skizzierte Bild, wobei darin alle denkbaren Vergütungsbausteine abgebildet sind. Es sei hier aber explizit darauf hingewiesen, dass man nicht alle denkbaren Vergütungselemente einbauen muss, wenn diese die Unternehmensstrategie nicht unterstützen bzw. zur Bindung der Mitarbeiter keine nachvollziehbaren Impulse setzen. Es muss also nicht das Ziel sein, alles anzubieten, es muss das Ziel sein, dass anzubieten, was die Mitarbeiter dazu motiviert, an der Unternehmens-Strategie erfolgreich mit zu arbeiten und was im Markt-Benchmark zum Gewinnen und Binden der richtigen Mitarbeiter einen erfolgreichen Beitrag leisten kann.

Abb. 1: Gesamtvergütungsmodell - Elemente und deren Ziele

Der Weg zum passenden Vergütungsmodell führt über die HR und dann die Vergütungsstrategie.

Jedes Vergütungselement hat seinen Nutzen bzw. seinen definierten Zweck. In Summe spricht man vom Jahreszieleinkommen und unter Addition aller über ein Jahr ausgezahlten Werte dann von der Total Compensation.

Tarifliche "Urlaubs- und Weihnachtsgelder" gehören aufgrund ihres unabänderlichen Anspruchs zum fixen Einkommen, was dann entsprechend der Dauer der Betriebszugehörigkeit zu einem 13. Monatsgehalt oder mehr führen kann. Außerhalb und überhalb von Tarifverträgen ist es üblich, 12 Monatsgehälter zu zahlen und durch weitere Komponenten, wie z. B. einer variablen Vergütung, zusätzliche Leistungsanreize zu setzen.

Aufbauend auf der fixen monatlichen Vergütung, die 12 oder bis zu 14 mal ausbezahlt wird, bauen sich verschiedene weitere Elemente auf, die die monetäre Motivation des Mitarbeiters unterschiedlich beeinflussen und Flexibilität im Personalkostenblock erwirken.

Die Sinnhaftigkeit einer Zusammensetzung der Vergütung aus unterschiedlichen Elementen ergibt sich aus deren unterschiedlichen Zielen. Nachfolgend werden die jeweiligen Ziele, die man mit den Vergütungselementen verbindet, beschrieben.

Elemente und Ziele der Vergütungsbestandteile

 
Elemente Ziele
Prämien sollen bei außergewöhnlichen Leistungen besonderen Dank des Unternehmens ausdrücken, der mit den sonstigen Vergütungsbestandteilen nicht abgedeckt ist. Diese Leistungen sind unerwartet oder höher als erwartet.
LTI - Beteiligung des Mitarbeiters am Unternehmenswert (sog. Long Term Incentives) soll eine längerfristige Bindung an unternehmenswert-steigernden Zielen sicherstellen, unternehmerisches Bewusstsein wecken und neben immateriellen Werten (z. B. Zufriedenheit mit Aufgabe und Umfeld) auch zusätzlich monetär an das Unternehmen binden. Aufgrund der Länge der Laufzeit folgen bzw. unterstützen sie strategische, also langfristige, Ziele.
STI - Variable Vergütung (sog. Short Term Incentives) soll eine direkte Verknüpfung mit unternehmens- und abgeleiteten Zielen, die über das Geschäftsjahr zu erreichen sind, sicherstellen ( "taktische", i. d. R. mittelfristige Ziele); soll den Personalkostenblock in Abhängigkeit zum Erfolg stellen und damit flexibilisieren. Sie gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, durch Leistung direkten Einfluss auf die Höhe eines Gehaltsbestandteils zu nehmen.
Benefits bzw. freiwillige Zusatzleistungen sollen Mitarbeiter auf unterschiedlichen Lebensbereichen ansprechen und Vorteile generieren, die die Lebensumstände positiv beeinflussen und die Gesamtmotivation abrunden. So unterstützt ein Firmenwagen die Mobilität, während eine betriebliche Altersversorgung den wohlverdienten Ruhestand absichert.
Fixum soll die planbare monetäre Grundversorgung und einen angemessenen Lebensstandard in Relation zu der Komplexität und dem Anspruch der Aufgaben sicherstellen.

Dort, wo das Vergütungsmodell nicht durch tarifliche Vorgaben schon fest skizziert ist, aber auch im außertariflichen Bereich, ist es unternehmerische Strategie-Arbeit, das für das Unternehmen richtige und den Unternehmenszielen und der -kultur angemessene Modell zu finden. So können die Modelle für jedes Unternehmen anders aussehen und ihre ganz individuelle Form finden.

Vielleicht ist eine der wichtigsten Aufgaben des Vergütungsmodells, die Kraft der monetären Motivierung des Mitarbeiters in unterschiedliche Richtungen zu steuern bzw. die unterschiedlichen Motivationsebenen zu nutzen. So ist der Mitarbeiter als Individuum mit seiner ganz eigenen Leistung anzusprechen, allerdings auch die miteinander konkurrierenden Kräfte der Egoismen durch übergreifende verbindende Elemente zusammenzuführen, denn eine "Armee von E...

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