Gesprächsführung – Grundleg... / 3.6 Meta-Kommunikation

Meta-Kommunikation ist eine Gesprächstechnik, die man anwendet, wenn z. B. ein Gespräch sehr emotional geworden ist oder man sich mit den Argumenten im Kreise dreht und ein Fortschritt auf der Sachebene nicht mehr möglich ist. Solche Situationen entstehen, wenn zwischen den Beteiligten die Ebenen der Kommunikation (vgl. Abschnitt 2.2) nicht in Übereinstimmung gebracht werden können oder unausgesprochene Diskrepanzen in der Bewertung von Sachverhalten bestehen. Meta-Kommunikation bedeutet, dass nicht mehr über das Sachthema gesprochen wird, sondern über die Kommunikation an sich.

 
Praxis-Beispiel

Gespräch über das Kommunikationsverhalten

"Ich habe den Eindruck, dass wir eigentlich alle Argumente ausgetauscht haben und uns — aufgrund unterschiedlicher Auffassungen — nur noch im Kreise drehen. Ich würde gerne eine Lösung finden, die für uns beide akzeptabel ist."

Weitere Empfehlungen zur Gesprächsführung gibt die nachfolgende Checkliste.

Checkliste: Regeln zur Gesprächsführung

  • Mitarbeitergespräche finden viel zu selten statt. Planen Sie bewusst, wann und worüber Sie mit Ihren Mitarbeitern sprechen werden.
  • Planen Sie genügend Zeit ein. Führen Sie keine Gespräche in Hast oder aus einer unmittelbaren Erregung heraus (Eine Nacht darüber schlafen!). Verschieben Sie ein Gespräch, falls Gefahr besteht, dass es nicht zu Ende geführt werden kann.
  • Schaffen Sie ein positives Gesprächsklima.
  • Schenken Sie Ihrem Gesprächspartner Aufmerksamkeit. Machen Sie deutlich, dass es während des Gesprächs nichts Wichtigeres als ihn und Ihr gemeinsames Thema gibt.
  • Zeigen Sie Geduld. Fordern Sie Ihren Gesprächspartner auf, seine eigene Meinung zu formulieren und hören Sie ihm aktiv zu. Auch wenn er hierzu lange braucht, formulieren Sie seine Gedanken nicht zu Ende, sondern bieten Sie ihm allenfalls Formulierungshilfe an.

    • Auch wenn es schwer fällt, Schweigen und Stille zu ertragen, lassen Sie Sprechpausen zu. Damit zeigen Sie Geduld, wenn der Mitarbeiter nicht sofort die richtigen Worte findet.
    • Sie signalisieren Interesse.
    • Sie geben dem Mitarbeiter Gelegenheit, einen eigenen Lösungsvorschlag zu formulieren.
    • Sie gewinnen Zeit für die eigene Argumentation.
  • Keine vorgefassten Meinungen. Gehen Sie offen in das Gespräch, reagieren Sie flexibel je nach Gesprächsverlauf und urteilen Sie nicht vorschnell.
  • Scheuen Sie sich bei Fehleinschätzung einer Situation (z. B. im Beurteilungsgespräch) nicht, auch einmal einen eigenen Irrtum zuzugeben oder ein Urteil zu revidieren.
  • Der Ton macht die Musik. Formulieren Sie sachlich und werden Sie nicht persönlich. Führen Sie das Gespräch nicht "zu kurz angebunden" oder in gereiztem Ton. Überprüfen Sie, ob Sie Ihre eigenen Formulierungen auch dem Gesprächspartner gestatten würden.
  • Halten Sie die eigene Meinung zunächst zurück und lassen erst den Mitarbeiter sprechen. Fordern Sie schüchterne Mitarbeiter ausdrücklich auf, sich zu äußern.
  • Gehen Sie auf die Ausführungen des Mitarbeiters ein. Nehmen Sie aber nicht zu früh Stellung, um den Mitarbeiter nicht zu beeinflussen.
  • Achten Sie im Gespräch auf Ihr eigenes nonverbales Verhalten, aber auch auf das Ihres Gesprächspartners. Insbesondere Informationen auf der Beziehungsebene werden nonverbal kommuniziert. Ihre Worte und Ihr nonverbales Verhalten dürfen sich nicht widersprechen; andernfalls wirken Sie unglaubwürdig.
  • Zeigen Sie im Gespräch Emotionen, soweit die Beziehung und das Vertrauen gegenüber Ihrem Gesprächspartner dies zulässt.
  • Seien sie sensibel für Missverständnisse und klären Sie diese möglichst rasch auf.
  • Behandeln Sie die Gesprächsinhalte vertraulich. Dies gilt besonders, wenn der Mitarbeiter Ihnen Persönliches anvertraut hat.
  • Versprechen Sie nichts, was Sie nicht einhalten können (Ein Vorgesetzter kann z. B. nur selten ohne Rücksprache eine verbindliche Zusage über die Erhöhung des Arbeitsentgelts oder eine Versetzung machen; er kann allenfalls versprechen, sich dafür einzusetzen).
  • Haben Sie Mut, ein Gespräch abzubrechen, wenn alle wesentlichen Argumente ausgetauscht sind und keine Weiterentwicklung in der Sache zu erwarten ist.
  • Behalten Sie das Gesprächsziel im Auge, formulieren Sie Teil- und Zwischenergebnisse, treffen Sie mit dem Mitarbeiter verbindliche Vereinbarungen und halten Sie diese schriftlich fest.
  • Führen Sie keine Alibigespräche, wenn bereits alle Entscheidungen verbindlich getroffen worden sind.
  • Sorgen Sie für einen Gesprächsabschluss in gutem Einvernehmen.

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