Generationenmanagement im BGM / 3.2 Welche Konsequenzen ergeben sich für ein BGM in Bezug auf die Generationen im Unternehmen?

Im Rahmen einer Studie der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement wurden Führungskräfte und Vertreter des Personalmanagements in 2 großen Industrieunternehmen hinsichtlich der Unterschiede zwischen den Generationen befragt. Hierbei wurden die Generationen Y und Z sowie X und Babyboomer zusammengefasst, da gerade Y und Z sich erheblich aufgrund der veränderten Werte (mehr Work-Life-Balance) und der Internet-/Smartphone-Nutzung unterscheiden. Die Interviewteilnehmer wurden zu den Themenbereichen Führung, Kommunikation, Gesundheit und Forderungen befragt.

Es zeigten sich wie zu erwarten Unterschiede, bei den Generationen Y und Z, z. B.

  • eine geringere Akzeptanz von Hierarchieebenen,
  • die Ablehnung einer autoritären Führung,
  • der Wunsch nach aktiver Nutzung sozialer Netzwerke und Messenger wie WhatsApp bei der Kommunikation im Unternehmen und
  • der Einsatz digitaler Lösungen bei Gesundheitsmaßnahmen.

Für diese beiden Generationen dient BGM weniger zur Vermeidung von Rückenschmerzen und zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit, sondern zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Demnach kann BGM auch als Personalmarketingstrategie gelten und zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität für bestehende und potenzielle Mitarbeiter bzw. Bewerber beitragen. Unverzichtbare Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität liegen dabei im Bereich Führung, in den nach dem transformationalen Führungsansatz Mitarbeiter einbezogen werden. Attraktive Kommunikationskanäle können die persönliche Ansprache, eine Unternehmens-App, E-Mail und WhatsApp sein. Zusätzlich kann die Einführung einer "Duz-Kultur" bei jüngeren Generationen gut ankommen.

Die Flexibilisierung der Arbeitsorganisation mit dem Angebot unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle wie auch die Förderung einer Work-Life-Balance führt zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Innovative Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung als Benefit-Programm oder der Einsatz digitaler Lösungen können das Interesse jüngerer Generationen verstärken. Befragungen, Stimmungsbarometer, Ankündigungen bzw. Informationen zu anstehenden Maßnahmen sowie Gesundheitsbildung können durch den Einsatz digitaler Lösungen einfach und attraktiv für die Beschäftigten zugänglich gemacht werden.

Für ältere Beschäftigte (aktuell in den Betrieben die Generation Babyboomer) ist der Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit bis zur Rente sowie die Vermeidung von Fehlbelastungen aufgrund von Ergonomie und Schichtmodellen von Bedeutung. Für Beschäftigte mit körperlich stark belastenden Tätigkeiten und Zwangshaltungen, z. B. in vielen Bereichen des Handwerks und in der Industrie, spielt dies gerade vor dem Hintergrund der erfolgten Anhebung des Renteneintrittsalters eine besondere Rolle.

Letztlich muss ein BGM diesen beiden Ausrichtungen gerecht werden:

  • BGM zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität sowie
  • BGM zum Erhalt und zur Förderung der Gesundheit und der Arbeitsfähigkeit.

Die Gewichtung zwischen den Ausrichtungen ergibt sich nach Bedarf des Unternehmens und den Bedürfnissen/Erwartungen der Beschäftigten.

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