Flexibel ist noch lange nic... / 9.3 Befürchtungen der Mitarbeiter/innen

Zunächst gilt es, über die Ausgangssituation, die wirtschaftliche Lage und vor allem die Ziele einer neuen Arbeitszeitgestaltung rechtzeitig zu informieren, um Gerüchten vorzubeugen. Die Bereitschaft mitzuarbeiten und die Akzeptanz für die Maßnahmen erhöhen sich, wenn die Ziele transparent sind.

Schwierigkeiten in der Anfangsphase eines flexiblen Arbeits(zeit)managements haben mit dem Zeitverständnis der Mitarbeiter/innen und der Veränderung der gewohnten Zeitstrukturen zu tun. Die Orientierung an gleich bleibenden wöchentlichen und täglichen Arbeitszeiten ist bei vielen Beschäftigten tief verankert. Gleichzeitig äußern viele Beschäftigte Bedürfnisse nach individuellen Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitszeit.

In der Praxis ist ein Umdenkungsprozess erforderlich. Insbesondere muss der Umgang mit größeren Zeitsalden gelernt werden. Viele Beschäftigte scheuen größere Negativsalden in ihrer Arbeitszeit und handeln nach dem Motto: Hamstern ist besser als "herein zitiert" zu werden! So wird etwa befürchtet, aufgelaufene Minusstunden könnten nie mehr herein gearbeitet werden. Viele Mitarbeiter/innen sind grundsätzlich gegenüber dem Unternehmen nicht gerne in einer Nachleistungspflicht. Daher ist es für die Akzeptanz flexibler Arbeitszeitmodelle ausschlaggebend, dass die Personaleinsatzplanung und das Management der Zeitkonten transparent gemacht werden.

Schließlich verbinden Mitarbeiter/innen mit flexiblen Arbeitszeiten oft die Sorge, quasi "Arbeit-auf-Abruf" leisten zu müssen. Unternehmen, die ein flexibles Arbeits(zeit)management ausschließlich als Rationalisierungsinstrument einsetzen, wie zum Beispiel das "Mitarbeiter-auf-Abruf-Modell", erleiden erfahrungsgemäß über kurz oder lang "Schiffbruch", denn das Modell wird von den Beschäftigten nicht akzeptiert und nur als arbeitgeberfreundlich angesehen. Hier sind die Führungskräfte gefordert, rechtzeitig zu planen und zu informieren. Vor allem sind sie gefordert, mögliche Interessenunterschiede zwischen Unternehmen und Mitarbeiter/innen auszubalancieren. Als Hilfsmittel kann hierbei die Vereinbarung von "Flexispielregeln" dienen.

Eine weitere Befürchtung betrifft die Gefahr des Einkommensverlustes, denn dies tritt erfahrungsgemäß dort auf, wo bislang viele Überstunden ausbezahlt wurden. Ein effizientes Arbeits(zeit)management mit einer optimierten Planung führt in der Regel zum Abbau von Überstunden, da in Spitzenzeiten möglichst alle Mitarbeiter/innen eingesetzt werden sollten, d. h. wenig Urlaub und Seminare geplant sind, ggf. Unterstützung aus benachbarten Bereichen erfolgt oder das Team Plusstunden aufbaut, die es in auslastungsschwächeren Phasen abbaut. Oft bieten Unternehmen auch eine Wahlmöglichkeit zwischen Freizeitausgleich und Bezahlung an. Darüber hinaus erhöht der Verzicht auf "Zusatz"-Einkommen aus Überstundenarbeit die Wirtschaftlichkeit und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und wirkt beschäftigungsstabilisierend.

Abb. 8: Arbeitszeitkultur und Führungskultur im Unternehmen

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