Ältere Mitarbeiter: Einsatz und Förderung / 7 Mitarbeiterführung

Hier sind zwei Schwerpunkte zu betrachten: Die Führung älterer Mitarbeiter und die Mitarbeiterführung durch ältere Führungskräfte.

7.1 Führung älterer Mitarbeiter

Für die Führung älterer Mitarbeiter gelten grundsätzlich die gleichen Regeln wie für die Mitarbeiterführung schlechthin. Dank längerer Erfahrung im Berufsleben haben sich ältere Mitarbeiter aber häufig Verhaltensweisen zugelegt, mit denen sie ihren Arbeitsalltag gut bewältigen können. Dazu gehört die weitverbreitete Gabe sich auf "die da oben" einzustellen. Je länger sie mit dem selben Vorgesetzten zusammenarbeiten, desto besser kennen beide Seiten einander und wissen, was sie von einander zu halten und zu erwarten haben. Das dürfte die Zusammenarbeit in der Regel erleichtern, in manchen Fällen aber auch erschweren.

Wenn Vorgesetzte sich an allgemeine Führungsregeln halten, dürfte es bei der Führung älterer Mitarbeiter keine besonderen Probleme geben.

7.2 Ältere Führungskräfte

Ältere Führungskräfte zeichnen sich im Idealfall durch natürliche Autorität, (Führungs-)Erfahrung, Abgeklärtheit, Gelassenheit und die Fähigkeit zum Ausgleich aus. Da sie in der Regel keinen Aufstiegsehrgeiz mehr entwickeln müssen, können sie sich voll der Leitung ihres Verantwortungsbereichs widmen.

Führungskräften wird meist eine längere Führungs- und Leistungsfähigkeit zugetraut als ihren Mitarbeitern. Deshalb enthalten viele Arbeitsverträge für Führungskräfte Ausscheidungsvereinbarungen zwischen dem 60. und dem 65. Lebensjahr. Dies gilt vor allem für Vorstände und Geschäftsführer sowie die Ebenen unter der Geschäftsleitung.

Praxis-Tipp

Gleitender Übergang in den Ruhestand

In Klein- und Mittelbetrieben bleiben die Chefs oft noch über das so genannte Renteneintrittsalter hinaus aktiv. Das kann zu Problemen führen, insbesondere, wenn ihre Nachkommen zu lange im "Wartestand" ausharren müssen, bis sie endlich die volle Verantwortung übernehmen dürfen.

Hier könnte ein "gleitender Übergang" zwischen den Generationen die Nachfolge erleichtern. Vielleicht findet sich eine ältere Führungskraft, die als Mentor oder Pate dem Nachfolger hilfreich zur Seite steht.

7.3 Besondere Rollen für ältere Führungskräfte

Die bewährten Stärken älterer Führungskräfte können über ihre täglichen Führungsaufgaben im eigenen Führungsbereich hinaus auch in anderen Bereichen des Unternehmens in der Personalentwicklung genutzt werden. Besonders eignen sie sich als Coaches, Mentoren oder Paten, Mediatoren und Moderatoren.

Als Coaches können sie Nachwuchskräfte und jüngere Führungskräfte vor allem auf folgenden Gebieten beraten und unterstützen:

• Fach- und Führungsfragen
• Fragen der Unternehmensführung
• Fragen der strategischen Entscheidungsfindung

Für die Rolle als Mentoren, Paten oder interne Berater kommen vor allem Führungskräfte der oberen Ebenen infrage. Sie betreiben Wissensmanagement, indem sie neben Unternehmenskenntnis (z. B. Unternehmenskultur, Leitgedanken, Strategien, Visionen u. Ä.) und Managementwissen auch ihre persönlichen Erfahrungen und Netzwerke ("Seilschaften") vermitteln. Mentoren sollten keinen direkten hierarchischen Kontakt mit den Geförderten haben.

Als Mentoren oder Paten eignen sich besonders diejenigen, die sich als Manager und Führungskräfte bewährt haben.

Mediatoren versuchen, als neutrale Vermittler in Konfliktfällen den streitenden Parteien zu einer Lösung ihrer Probleme zu verhelfen, welche die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt und zu einer tragfähigen Vereinbarung führt.

Als Moderatoren können ältere Führungskräfte in Gruppenveranstaltungen (z. B. Besprechungen, Sitzungen, Tagungen, Projektteams) zu einem effizienten und zielgerichteten Ergebnis beitragen.