Einsatz und Förderung älter... / 3 Anpassung von Unternehmens- und Personalpolitik

Eine vorausschauende, an der gesellschaftlichen Entwicklung und einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung ausgerichtete Unternehmenspolitik versucht, die Weichen ihrer Personalpolitik rechtzeitig in die richtige Richtung zu stellen. Sie wartet nicht, bis die Verhältnisse auf dem Arbeitsmarkt sie zwingt, älteren Mitarbeitern die notwendige Aufmerksamkeit zu widmen. Sie nutzt schon jetzt  das Potenzial ihrer älteren Mitarbeiter, indem sie diese fit hält und gezielt einsetzt. Sie versucht zudem, qualifizierte ältere Arbeitslose zu gewinnen.

3.1 Unternehmenskultur

Infolge des härteren Wettbewerbs und strikter Sparmaßnahmen treten Unternehmenskultur, Betriebsklima oder Mitarbeiterorientierung bei strategischen Überlegungen oftmals in den Hintergrund. Wohlklingende Absichtserklärungen in Unternehmens- und Führungsleitsätzen werden in der betrieblichen Praxis aber häufig nicht gelebt. Besonders gilt dies gegenüber älteren Mitarbeitern. Während jüngere Fachkräfte und hier vor allem die High Potentials heftig umworben werden, erfahren ältere Mitarbeiter nur wenig Aufmerksamkeit. Dies gilt nicht nur für Förderung und Karrierechancen, sondern auch für Qualifizierung und Einsatz. Die ungleiche Behandlung führt häufig zu Spannungen innerhalb der Belegschaften.

Nicht unterschätzt werden sollte auch die Gefahr, dass jüngere und deshalb "hofierte" Mitarbeiter die "Bodenhaftung" verlieren, nicht angemessene Erwartungen entwickeln und überhöhte Anforderungen stellen. Werden diese nicht erfüllt, wechseln sie den Arbeitgeber oder machen eventuell nur "Dienst nach Vorschrift". Deshalb sind ein Umdenken in der Personalpolitik und ein Umsteuern in der Unternehmenskultur dringend notwendig. Hierzu gehört u. a. eine Förderung und Pflege der Mitarbeiter über 45.

3.2 Nutzung der Ressourcen

Es sollte eine Selbstverständlichkeit sein, alle betrieblichen Ressourcen zu nutzen. Gerade ältere Mitarbeiter bringen zusätzliche, im Laufe des Berufslebens erworbene Erfahrungen, Fähigkeiten, Wissen und Verhaltensweisen ein, die nicht brachliegen, sondern entdeckt, geweckt und eingesetzt werden sollten. Das immer stärker geforderte Wissensmanagement beruht nicht nur darin, das im Unternehmen angesammelte Wissen zu speichern und anderen Mitarbeitern zugänglich zu machen, sondern auch darin, die Wissensträger – und das sind häufig ältere Mitarbeiter – in die Umsetzungsprozesse einzubinden.

Besondere Bedeutung kommt gerade der Nutzung des Wissens zu, das ältere und länger im Unternehmen tätige Mitarbeiter erworben, gesammelt und gespeichert haben. Durch deren Einsatz in Gruppen oder Teams (z. B. bei Projektarbeit) kann dieses Wissen eingebracht und auf jüngere Mitarbeiter übertragen werden. Auf diese Weise können alle Beteiligten von einander lernen. Die Praxis zeigt, dass die Ergebnisse gemischter, "ausgeglichener" Teams in der Regel besser sind als die von Gruppen "junger, dynamischer Talente".

3.3 Öffentlichkeitswirksamkeit

Die Beschäftigung der Mitarbeiter bis zur Erreichung des Renteneintrittsalters und die Einstellung älterer Arbeitnehmer bewirken ein positives Echo in der Presse und in der Öffentlichkeit. Dies gilt besonders dann, wenn andere Unternehmen z B. durch Entlassungen für negative Schlagzeilen sorgen. Berichte zufriedener Mitarbeiter tragen in ihrem Umfeld ebenfalls zu einem positiven Unternehmensimage bei.

 
Praxis-Tipp

Employer Branding ist wichtig

Ein schlechter Ruf als Arbeitgeber schlägt sich sowohl auf dem Arbeitsmarkt als auch in den Geschäftsbeziehungen nieder. Die Folgen: Qualifizierte Bewerber, die in vielen Branchen händeringend gesucht werden, meiden solche Unternehmen und Kunden wandern zur Konkurrenz ab.

Auch die Kreditwürdigkeit von Unternehmen mit einseitig auf eine jüngere Belegschaft ausgerichteter Personalpolitik kann leiden. Banken bewerten bei der Kreditwürdigkeitsprüfung die Personalpolitik und deren Folgen ("Basel II").

Die Personalarbeit wird von den Banken unterschiedlich gewichtet. So wird bei personenbezogenen Dienstleistungen, die eine hohe Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter voraussetzen, dem Faktor Personal eine höhere Bedeutung beigemessen als z. B. bei Aufgaben, die eine geringere Qualifikation der Mitarbeiter erfordern und weniger Außenwirkung haben.

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