Die Entwicklung der Unternehmensstrategie, die Übersetzung der Strategie in Finanz- und Maßnahmenpläne sowie die Steuerung der Strategieumsetzung haben einen wesentlichen Einfluss auf die Veränderungsfähigkeit der Organisation. In Abhängigkeit ihrer Ausgestaltung sperren diese Managementprozesse die Organisation in ein Korsett, das wenig Spielraum für flexible Kursabweichung zulässt oder unterstützen organisationales Lernen und das spontane Verfolgen neu entdeckter Chancen.

Die Praxis der Strategieentwicklung dominieren Methoden, die Entscheider zur Fortschreibung der Gegenwart verleiten. Analysen der eigenen Stärken bzw. Schwächen (SWOT-Analyse), der Branchenstruktur (Five-Forces) oder des bestehenden Produktportfolios (BCG-Matrix) lenken den Blick auf bereits vorhandene Leistungen, Märkte und Wettbewerber. Konzerne, die sich im Zuge der Digitalisierung als unangefochtene Weltmarktführern etabliert haben, haben ihre strategischen Entscheidungen vermutlich aus einer anderen Sichtweise heraus getroffen. Beispielsweise hat Facebook einen bis dato nicht vorhandenen Markt mit einem neuen Leistungsangebot erschaffen. Amazon hat zunächst den Markt des Online-Handels entscheidend mitentwickelt und später den Markt für Cloud-Computing erschaffen. Ähnliches gilt für PayPal bzw. den Markt für Online-Bezahlservices und für Microsoft bzw. den Software-Markt.

Eine konsequente Szenarioplanung erleichtert es, völlig neue Perspektiven einzunehmen. Herkömmliche strategische Planungen schließen oft vom "Jetzt" auf "Morgen". Die Szenarioplanung geht umgekehrt vor. Sie entwickelt mehrere Zukunftsvisionen und leitet von ihnen Konsequenzen für das aktuelle Handeln ab.

Folgende Aspekte sind charakteristisch für eine Szenarioplanung:

  • Analyse aus einer Außensicht (Kunden- bzw. Marktperspektive)
  • Denken in mehreren möglichen Zukünften
  • Thesenbasiertes Vorgehen
  • Probabilistisches Denken
  • Vorrang des Möglichen vor dem Machbaren

Um die Ergebnisse der Szenarioplanung validieren zu können und in mittelfristige Maßnahmen übersetzen zu können, benötigen Unternehmen ein Bindeglied zwischen den wahrscheinlichkeitsbasierten langfristigen Szenarios und der mittelfristigen Finanzplanung. Eine treiberbasierte Simulation kann das leisten. Die Annahmen eines Szenarios werden für alle wesentlichen finanziellen Wertreiber des Unternehmens (Umsatz, Auslastungsquoten, fixe und variable Kosten usw.) quantifiziert. In einem Simulationsmodell werden Abhängigkeiten zwischen den Wertreibern hinterlegt. Die Simulation schafft Transparenz über die finanzielle Situation des Unternehmens z.B. in drei oder fünf Jahren. Die Unternehmensführung gewinnt so ein ganzheitliches Bild von den finanziellen Risiken und Ertragspotenzialen. Diese Transparenz erzeugt Entscheidungssicherheit und stärkt das Vertrauen des Managements in den Erfolg des entwickelten Szenarios. So fällt es leichter, entschlossen neues Terrain zu betreten und ggf. bestehende Ertragsbringer zu Gunsten zukünftiger Potenziale zu vernachlässigen.

Um sich als Unternehmen schnell in einem dynamischen Umfeld bewegen zu können, ist es sicherlich sinnvoll, dass das Top-Management klare Fixpunkte und Leitplanken für das kollektive Handeln der Belegschaft vorgibt. Ein mechanisches Herunterbrechen detaillierter Ziele von der Unternehmensspitze bis zum einzelnen Mitarbeiter sollte jedoch vermieden werden. Dieses Top-down-Vorgehen hemmt nicht nur das Mitarbeiter-Engagement und engt kreatives Handeln ein, sondern es dauert auch zu lange. Bis Ziele in größeren Unternehmen die Hierarchiestufen durchlaufen haben und auf Ebene der Mitarbeiter vereinbart sind, sind sie ggf. bereits obsolet.

 
Hinweis

Objectives and Key Results

Mit Objectives and Key Results (OKR) verfolgen u.a. Intel, Google, LinkedIn und Twitter einen Ansatz, der es ermöglicht, schnell auf neue Rahmenbedingungen zu reagieren und neue Chancen zu ergreifen. Für die meisten Unternehmen dürfte es nicht funktionieren, OKR in seiner Reinform umzusetzen. Aber Unternehmen können sich zur Gestaltung ihres Ziel- und Steuerungssystems von dem Ansatz inspirieren lassen und eine unternehmensspezifische Adaption von OKR nutzen.

Objectives…

  • sind Ziele, die in jeweils einem Satz beschrieben werden,
  • reflektieren die aktuellen Prioritäten des Unternehmens,
  • sind einfach verständlich und sinnstiftend für Mitarbeiter und Teams.
  • Beispiel: Wir haben ein tiefgehendes Verständnis über die Bedürfnisse und Sehnsüchte unserer wertvollsten Kunden.

Key Results…

  • drücken das Endergebnis einer Reihe von Aktivitäten aus, ohne selbst eine Aktivität zu sein,
  • sind quantifiziert bzw. kennzahlenbasiert und damit messbar,
  • sind sehr ambitioniert,
  • werden jeweils auf 100% normiert und damit vergleichbar.
  • Beispiel: Kundenkontaktquote im A-Kundensegment um 10% gestiegen; Anzahl Videokonferenzen mit Kunden um 60% gestiegen

Folgende Aspekte charakterisieren die Steuerung mit OKR:

  • Eigenverantwortlichkeit: Alle Bereiche, Abteilungen, Teams bzw. alle Führungskräfte und Mitarbeiter entwickeln in Eigenregie ein Set a...

Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Haufe Personal Office Platin. Sie wollen mehr?


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