Change Management / 2.2 Orientierungsphase: Die Change-Landkarte erarbeiten

Als Treiber der Veränderung sind die Führungskräfte gefordert. Um in der Führungsmannschaft ein möglichst einheitliches Bewusstsein zu den Herausforderungen und Zielen des mentalen Umbruchs zu entwickeln sowie die Identifikation mit der Art, Form und den Spielregeln des Vorgehens zu erhöhen, ist es wichtig, in gemeinsamen Workshops das Unternehmen in den Szenarien "Gestern", "Heute" und "Morgen" zu beschreiben. Dabei sollten die in der Diagnose erhobenen – durchaus auch konträren – Meinungen und Sichtweisen der verschiedenen Stakeholdergruppen angemessen Berücksichtigung finden. Einsichten und Anknüpfungspunkte sollten ebenso wie Vorbehalte und konfliktträchtige Themen an die Oberfläche gebracht und im Diskurs bearbeitet werden.

Wichtige Fragen sind dabei:

• Welche Sichtweisen und welches Know-how sind wichtig für die Veränderung? Wer ist alles von der Problemkonstellation betroffen?
• Wie lässt sich dieses Wissen mobilisieren und sinnvoll miteinander verknüpfen?
• Berücksichtigen wir auch die Sichtweisen von außen? Wie tragen wir der Perspektive unserer Kunden und Kooperationspartner Rechnung?
• Wie lassen sich vorschnelle Fixierungen auf bestimmte Symptome und Oberflächenphänomene vermeiden?
• Sind der Kontext, die Vernetzungen und Abhängigkeiten ausreichend berücksichtigt?
• Wie kann die gemeinsame Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderungen und in die eigene Verantwortlichkeit gegenüber derselben wachsen?

Nicht nur bei Change-Programmen mit emotionalem Sprengstoff ist eine tiefgehende Diagnose erfolgskritisch. Eine besondere Herausforderung stellen Veränderungsvorhaben dar, die zumindest anfangs keine emotionalen Wellen schlagen. Dies ist bspw. häufig bei der Einführung oder Optimierung von IT-Prozessen der Fall. Betroffenen Personen sind die Auswirkungen auf die eigene Arbeitspraxis oft zu abstrakt und die Konsequenzen werden unterschätzt. Als Folge entsteht zu Beginn des Change-Prozesses keine Veränderungsdynamik und Widerstände treten erst auf, wenn die Einführung beinahe abgeschlossen ist. Einführungsstopps und Änderungsaufwände können in dieser Situation resultieren. Daher ist es wichtig, ein ganzheitliches Bild über die Veränderungsauswirkungen zu erarbeiten und mit den betroffenen Akteuren dieses Bild zu diskutieren.

Als Methodik kann eine Change Impact Analyse genutzt werden. Sie beleuchtet die Auswirkung des Change-Vorhabens auf alle Organisationseinheiten und spezifiziert die Auswirkungen auf den Ebenen Verhalten, Fähigkeiten, Werte, Identität und Sinnverständnis des Mitarbeiters.

Hinweis

Emotionale Verantwortung des Zielbildungsprozesses

Für den Verlauf des Veränderungsprozesses ist weniger der Umfang der Diagnose entscheidend als die Sorgfalt und Offenheit, mit der sie durchgeführt wird sowie die Qualität des Verständnisses, das damit erreicht wird.