Change Management / 2 Schritte zur Transformation

Für mentale Programme und kulturelle Prägungen gibt es leider keinen Reset Button. Diesen Wandel zu bewirken, ist ein Geduldsspiel. Viele Veränderungsinitiativen in Unternehmen bleiben zu sehr an der Oberfläche. Statt sorgfältiger Diagnose werden Parolen ausgegeben. Dabei kommt es auf die ausreichende Tiefe der Veränderungen an, wenn Transformation gelingen soll. Handlungsgewissheiten und lange eingeübte Verhaltensmuster sind zu hinterfragen und auf ihre Zukunftstauglichkeit zu untersuchen. So einen Umbruch zu bewirken ist kein Selbstläufer. Wird der Umbruch gewagt, können folgende Vorgehensschritte hilfreich sein.

2.1 Startphase: Das kulturelle Inventar erfassen

Im Finanzwesen spricht man von der Eröffnungsbilanz – wenn man ein neues Geschäft beginnt. Auch dem Wandel in Umbruchsituationen kann dies nicht schaden. Bevor man sich auf den Weg begibt, empfiehlt es sich zu prüfen, wo man steht. Dies umfasst, im Lichte der Herausforderungen der Digitalisierung betrachtet, auch das kulturelle Inventar. Hier geht es um die mentalen Erfordernisse – all das, was die Organisation kulturell prägt. Inwieweit sind die Organisation und ihre Menschen darauf eingestellt, sich der digitalen Welt zu öffnen? Die relevanten kulturellen Faktoren in ihrer Ausprägung zu erfassen und sie auf ihren Fit auf die Herausforderungen der Digitalisierung zu prüfen, ist ein dringend gebotener erster Schritt, um zu verhindern, dass gleich wieder abgestoßen wird, was den normalen Kreislauf infiziert.

Hinweis

"Fit for Digi": Zur Methode^[1]

Das kulturelle Inventar eines Unternehmens kann nie in Gänze, sondern immer nur in Auszügen erfasst und beschrieben werden. Vor der Erhebung der Daten sind daher die diagnostischen Linsen zu schärfen - in unserem Fall ging es darum, diejenigen kulturellen Faktoren zu identifizieren, deren Prägungen eine besondere Relevanz für die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an die Anforderungen der digitalisierten Welt haben (‹Fit for Digi›).

Außerdem kann das, was die Kultur im Kern ausmacht - die zugrundeliegenden Wertvorstellungen der Menschen und ihre Annahmen darüber, wie die Welt funktioniert – nicht direkt, sondern nur über den Umweg der bekundeten Werte und geltenden Verhaltensmaxime erfasst und beschrieben werden. Die Annahme dabei ist, dass die zugrundeliegenden Werte und Annahmen ausschlaggebend sind für tatsächlich gezeigtes Verhalten.

Wir haben vor diesem Hintergrund 15 Kulturfaktoren identifiziert und für jeden Faktor eine Reihe von charakterisierenden Verhaltensmaximen formuliert. Von Vertretern der betroffenen Organisation bzw. Befragungsteilnehmern, können nun für jede Verhaltensmaxime sowohl die aktuelle Ausprägung sowie die Bedeutung für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens subjektiv eingeschätzt werden.

Auf Basis des Befunds abzuleitende Maßnahmen der Kulturentwicklung setzen nun an den organisatorischen Rahmenbedingungen an, die bestimmte Verhaltensweisen aus Sicht der Mitarbeitenden sinnvoll oder eben weniger sinnvoll erscheinen lassen. Längerfristig bewirken die Verhaltensveränderungen auch Anpassungen auf der Ebene der zugrundeliegenden Werte und Annahmen, d. h. die Ebene der Grundannahmen und der Verhaltensweisen beeinflussen sich gegenseitig (Phänomen der kognitiven Dissonanz). Abbildung 2 zeigt dieses, für strategieorientierte Kulturentwicklung entscheidende, Prinzip sowie eine Auswahl der Kulturfaktoren und Verhaltensmaxime unserer Methodik.

Abbildung 2: Strategieorientierte Kulturentwicklung

Durch die Einschätzung der Faktoren in den Dimensionen" aktuelle Ausprägung" und "Bedeutung für zukünftigen Erfolg" ergibt sich die Positionierung der Faktoren in einem Ergebnisraum, aus der sich Normstrategien ableiten lassen. Standardabweichungen in den Einschätzungen der unterschiedlichen Faktoren und Unterschiede zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen sind dabei sehr wichtige Ergebnisse. Denn noch aufschlussreicher als die Positionierung eines Faktors, erscheint uns der Diskurs der beteiligten Vertreter der betroffenen Organisation über sie. Kultur entsteht und entwickelt sich nur im Diskurs. Dieser Prozess ist mitunter nicht frei von Konflikten und sollte professionell moderiert werden.

Mit unserer Methode wollen wir Orientierung geben für den gelingenden Start in die Entwicklung einer Kultur, welche die Digitale Transformation mitträgt und befördert.

Hinweis

Sachlichkeit versus Emotionalisierung

Führungskräfte tendieren in der Regel eher zur Sachlichkeit. Beim Beginn von Veränderungen kommt es aber auf gelungene Emotionalisierung des Prozesses an.

[1] Mit "Fit for Digi" stellen wir eine Methodik für die Beschreibung des kulturellen Inventars vor, die D/I/A Consulting zusammen mit einem Kunden entwickelt hat (in Auszügen)

2.2 Orientierungsphase: Die Change-Landkarte erarbeiten

Als Treiber der Veränderung sind die Führungskräfte gefordert. Um in der Führungsmannschaft ein möglichst einheitliches Bewusstsein zu den Herausforderungen und Zielen des mentalen Umbruchs zu entwickeln sowie die Identifikation mit der Art, Form und den Spielregeln des Vorgehens zu erhöhen, ist es wichtig, in gemeinsamen Workshop...